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读后感—PMBOK第六版 目录
项目管理计划往往被我们普遍认为是一项多余的工作，尤其是在一些项目处于仅依靠人治也能够勉强达成的临界点时。这是因为大多数项目在前期都充斥着诸多不确定性，到处都存在缺失的部分，这就注定了当下所做的计划后续必然会被打乱，以至于觉得不做计划反而能节省出做计划的时间，并将其投入到具体事务中还能加快项目的完成进度。
这里存在一个主要原因，那就是我们把“项目管理计划”与“项目计划”相混淆了，在实际情况中，项目下达后就只有一件事情，即项目交付周期，时间一长就将项目管理计划当作任务一样去完成。实际上，两者是完全不同的，项目管理计划是针对项目管理活动进行的整体规划，而项目计划则侧重于项目具体工作的安排以及执行细节。
事实上，通过在工作中的逐渐察觉，大家其实还是期望能有项目管理计划，有了它便能有较为清晰的界定。以所在的公司为例，现在通过使用 teambition 来进行项目管理，主要是建立了一个沟通管理和进度管理（一个只有节点标注的简化版），这也极大地减少了推诿扯皮式的沟通。认为其中一个主要因素便是能够留痕，通过这种方式也能实现向上管理，从而更有序地推动项目进展。
一、项目管理计划的内容
项目管理计划是一个综合性的过程，它涉及定义、准备并协调所有专项管理计划的组成部分，最终整合为一份详尽的、指导整个项目生命周期的文件。这份计划不仅界定了项目的执行策略，还包括了监控项目进展和最终收尾的具体方法。
项目管理计划作为项目执行的基石，其基准化特征尤为关键。基准化意味着在项目管理计划中设定明确的性能指标，尤其是对于项目的三大约束条件——范围、时间和成本，这些基准（也称作基线）为衡量项目绩效提供了参照点。
通过设立这些基准，项目管理团队能够定期比较实际绩效与计划基准，及时发现偏差，并采取纠正措施来维持项目的正常轨道。项目管理计划的基准化特性确保了项目管理活动的透明度和客观性。
项目正式启动后（见图1），项目团队着手编制项目管理计划，期间项目经理负责整体协调和整合各部分内容，确保计划的全面性和一致性。在项目管理计划最终确定并设置基准之前，可根据实际情况和新获得的信息对其进行多次调整和更新。
一旦项目管理计划经过项目发起人、高级管理层及其他关键相关方的批准，并且设置了诸如范围、时间、成本等基准后，任何对计划的改动就必须遵循正式的变更控制流程。意味着变更请求需要被记录、评估其影响、提交审批，并在获得批准后按照批准的内容实施变更，同时更新相关文档和通知所有受影响的干系人。
图-1 制定项目管理计划：数据流向图
二、制定项目管理计划
制定项目管理计划（见图2）的输入主要包括项目章程、其他过程的输出和组织过程资产；工具与技术涉及数据收集、数据分析和数据表现；输出为一份综合性的项目管理计划，整合了所有子管理计划和基准，为项目的执行、监控和收尾提供全面指导。
图-2 制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出
2.1 制定项目管理计划：输入
制定项目管理计划的主要输入包括：
项目章程：这是正式授权项目开始的文件，包含了项目目的、目标、总体要求和项目经理的任命。
其他过程的输出：来自项目管理其他过程的输出，例如前期的规划过程可能产生的初步计划或分析结果。
事业环境因素：组织的文化、结构、政策、行业标准、法律法规等可能影响项目管理计划制定的因素。
组织过程资产：组织内部积累的流程、政策、模板、历史信息和以往项目的经验教训等，可以作为制定计划的参考和基础。
2.2 制定项目管理计划：工具与技术
在制定项目管理计划过程中，采用的各种工具与技术，如专家判断、数据收集、人际关系与团队技能以及会议等同PMBOK® 第六版 制定项目章程类似，这里就不在赘述了，仅罗列出通过这些工具想要实现是什么，
专家判断：
- 确定需裁剪过程
- 确定所需工具技术
- 确定资源与技能水平
- 定义配置管理级别
- 确定哪些文件受制于正式的变更控制过程
- 确定项目工作优先级
数据收集：
数据收集除了头脑风暴、焦点小组、访谈，还多了一个核对单。
- 核对单：基于类似项目和历史信息来编制，或采用所在行业的标准核对单。它用来指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。作为一个提醒工具，确保项目管理计划中的关键要素得到充分考虑和规划。通过不断审查核对单，项目经理可以确保项目计划的完整性和准确性。
会议：
在项目管理计划制定过程中，当项目计划编制完成时，由项目经理召集主要相关方参加项目开工会议，如果项目分为多个阶段，那么每个阶段开始执行前都应召开阶段开工会议。
- 开工会议：意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
需要注意的是，在PMP考试中，有时“项目开工会议”被错误地翻译成“项目启动会议”，当看到“项目启动会议”时，务必对照一下英文（见表1）。
| 项目启动会议(Initiating Meeting) | 项目开工会议(Kick-Off Meeting) | |
|---|---|---|
| 所属过程组 | 启动过程组 | 规划过程组 |
| 所属过程 | 制定项目章程 | 制定项目管理计划 |
| 召集人 | 项目发起人 | 项目经理 |
| 标志意义 | 项目正式开始 | 执行正式开始 |
| 阶段关口 | 概念阶段—>规划阶段 | 规划阶段—>执行阶段 |
表-1 项目启动会与项目开工会议区别
2.3 制定项目管理计划：输出
项目管理计划的核心构成涵盖了10个子管理计划，以全面规划项目的各个方面；同时，它确立了3个基准，作为项目执行和监控的参照标准。此外，该计划还囊括了6个关键的项目管理文档和组件，以支持项目全生命周期的管理和控制。
不同的项目由于其各自独特的性质、规模、复杂程度以及行业特点等因素，在对项目管理计划组件的需求方面会存在较大的差别，而具体项目的实际需求则决定了项目管理计划组件的侧重方向和详细程度。
10个子管理计划：
- 范围管理计划：确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
- 需求管理计划：确定如何分析、记录和管理需求。
- 进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
- 成本管理计划：确定如何规划、安排和控制成本。
- 质量管理计划：确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
- 资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
- 沟通管理计划：确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
- 风险管理计划：确定如何安排与实施风险管理活动。
- 采购管理计划：确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
- 相关方参与计划：确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
3个基准：
- 范围基准：经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。
- 进度基准：经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
- 成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
其他6个关键组件：
- 变更管理计划：描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
- 配置管理计划：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
- 绩效测量基准：经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
- 项目生命周期：描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
- 开发方法：描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
- 管理审查：确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。管理项目时还会使用其他项目文件。这些其他文件不属于项目管理计划，但它们也是实现高效管理所必需的文件。图3列出了主要的项目管理计划组件和项目文件。
图-3 项目管理计划和项目文件
三、参考表单
这些相关项目管理的表格来源于网络或培训机构，其时间较为久远，主要用于加深记忆。
1.项目管理计划
2.范围管理说明书
3.需求管理计划
4.质量管理计划
5.沟通管理计划
6.风险管理计划
7.采购管理计划
8.变更管理计划
9.配置管理计划
