IPD指的是集成产品开发，是一种以市场和客户需求为驱动的规划和开发管理体系。其核心来由自市场，研发，制造，服务，采购等跨部门团队来共同管理整个规格和开发过程，从客户需求、产品规划、任务书、概念形成、产品开发、上市，直到项目终止，可以加快市场反应速度，缩短产品开发周期等。很多企业通过引入IPD，在产品研发的规范化、跨部门跨职能协作上有了长足进步，研发能力整体有了一定提升。值得注意的是，在进行IPD推行之前，首先要基于企业的商业本质，进行总体架构设计。IPD流程能帮助组织做正确的产品，高效地完成产品研发，形成组织的核心竞争力。所以，IPD架构需要体现公司的商业模式特点，上承公司的战略，下接公司的产品开发及管理，指导公司的组织结构设计，反映公司在产品开发方面的运行秩序，展示从客户需求出发到客户需求满足的过程。
以确定性思维打造IPD基础架构
IPD作为一个产品研发的协作框架，可以把市场、开发、制造、销售等不同职能人员很好的组织在一起，通过紧密的协作顺利完成产品研发过程。然而如果仔细审视IPD的流程方法就可以感受到，其计划、设计、开发、测试等活动整体上是按顺序排列的，必须整体上完成前一步骤的所有工作并经检查无误后，才能进入下一个步骤。这背后其实是确定性思维，难以适应快速变化的环境。确定性思维把一开始就能够掌握所有的信息并作出正确的决定作为项目成功的基础，后续的每一步工作都要建立在前一步的完全正确之上，最终按部就班实现产品的成功。
IPD架构中最大的突破在于将市场管理与产品开发管理的有机融合有效的解决了技术开发、产品开发的市场导向问题。融合了PACE中的决策驱动、委员会制度、跨职能的团队等理念，系统工程中流程结构化、分阶段开发、瀑布式开发、并行开发、异步开发，以及门径管理中的分阶段决策等思想。通过市场细分、产品规划有效的实现了对公司战路的支撑，并通过产品规划了实现了对产品开发的指导，解决产品开发的突发性、盲目性的问题。IPD通过市场管理、需求管理、产品研发管理实现了从需求收集到产品落地的全过程。市场管理主要是完成市场需求转为产品需求的过程，产品研发管理是将产品进行开发落地的过程，需求管理则是作为支撑保证需求在开发过程中不产生偏移。
IPD 的基础框架包含两个主要过程：一是“市场管理过程”，保障做正确的事，通过对市场的分析研究，形成正确的产品规划，并负责商业开发、商业目标实现和跟踪管理，以满足客户需求。二是“集成产品开发过程”，保障正确地做事，在限定的时间内，开发完成高质量的满足需求的产品，并通过供应链交付市场，以协助客户实现价值。来自不同领域的需求在经过收集、分析、分发后首先形成企业战略下的开发路标，之后经过开发形成产品来实现、验证需求，并在上市后的产品生命周期中进行持续的验证。由于需求来源不同，进入整个开发流程的阶段也是有所不同的，比如中长期需求会形成产品路标，而订单类需求则是起始于概念阶段。
IPD框架模块拆解做正确的事情
IPD是一个端到端的体系，它从客户需求端出发，在多组织团队的合作下途径市场管理、需求管理及研发管理三个主要模块，最终将满足需求的产品交付至客户手中。IPD做到了市场与研发之间的拉通，不仅关注于如何把事做正确，更注重如何做正确的事，使交付满足需求，使企业的成功从偶然变成必然。IPD体系实施框架，将IPD体系划分为前端(需求与规划)、后端（研发与支撑）、保障与配套绩效三个领域，共16个小模块。前段领域包含：产品战略策略管理、需求管理、市场管理与产品规划、CDP(立项)、技术/平台规划；后端领域包含：新产品开发、技术/平台开发、创意技术及产品预研、项目管理、CBB规划与管理；保障与绩效领域包含:研发绩效管理，研发任职资格，研发组织与虚拟组织设计、研发流程IT设计、持续变革管理。
（1）市场管理模块
市场管理是确保企业进行正确投资规划的流程，也就是如何让企业做正确的事，其有6个关键过程。在经过理解市场及对市场进行细分后确定了企业的使命及远景，经过组合分析后评估业务的优先级，决定该做什么不做什么，制定业务战略规划及融合与优化业务决定了投资的顺序，最终制定出产品的平台战略与产品线策略，管理业务并评估绩效则是解决了落地规划策略及监视落地的正确性。
战略是指引产品开发的方向，DEST框架是围绕着战略制定、战略展开、战略执行与监控、战略评估4个部分所展开的战略管理流程。首先是战略的制定，一般是用于制定3-5年的长期战略计划，包括确定战略方向、业务战略、组织战略、人才战略及变革战略。在确定后将对这些分别进行展开，形成12个月内近期战略的具体规划，在执行落地后对战略进行评估，以便对整体战略计划进行优化迭代。
（2）需求管理模块
最有可能导致产品失败的原因就是产品不能满足用户的需求，通常这是由于需求在开发流程中的传递失真所造成的。首先是收集需求，需求来源是多种多样的，包括外部及内部需求都要进行收集，在对这些杂乱需求进行分析、过滤后得到需求池，之后将梳理后的需求进行分发、配置，形成产品需求，在产品开发后进行实现，并经过内部的测试或外部的测试来验证需求的正确性。需求管理是由专业RMT团队负责的，根据不同层次的需求可配置不同级别的RMT团队。
（3）研发管理模块
产品开发管理流程又称小IPD流程，是传统概念中狭义的产品开发流程，该流程按功能大致可以分为产品开发规划、产品开发执行、产品发布及生命周期管理四个部分。产品开发规划内含有概念及计划两个过程，分别负责需求的方案设计及对方案可执行性的规划设计。产品开发执行阶段内的开发及验证过程，负责的是开发的具体实施与需求的验证。发布过程是产品实现可交付性的主要过程，是向外展示产品价值的重要环节，在上市之前需确定产品的可生产性，可服务性，可销售性，可获得性等上市需求的满足，对产品进行发布及可持续发布，对项目进行文件管理等收尾性工作，以上由产品管理部或市场部为主的OBT团队负责。在生命周期管理阶段，主要工作为对客户进行持续的销售及技术服务支持，对产品市场表现进行跟踪，以及产品的下架工作，包含生产的停止、部件的停止以及服务的停止，该阶段由LMT团队负责。
在产品开发流程内的评审制度分为DCP决策评审及TR技术评审，DCP评审由IPMT对项目是否继续执行进评审，在概念阶段，规划阶段、验证阶段及产品生命周期阶段各设置评审点，也可根据需要设置临时性评审点，通过对评审点的决策，可及时对错误项目进行叫停或者更正。TR技术评审是主要对开发人员的输出物进行的评审，也可以理解为需求验证评审，就是用来验证开发的输出结果是否与预定需求相符合。通常TR评审分为TR1到TR6的7个评审点，涵盖了对产品方案的审查，对产品规格设计的审查，对产品概要设计是否与方案一致的审查，模块层级的审查，系统集成层级的审查，产品性能层的审查、具备可生产层的审查，保证需求从RR到IR到SR到AR的完整分解中无任何偏差的存在。
任务书开发是串接产品战略至战略落地的关键步骤，标准着产品进入正式开发阶段，围绕着初始构想、市场与需求分析、产品包定义、初始策略制定、产品包业务计划、编写商业计划这6个过程进行展开，经过对产品细分市场定义、制定初始产品计划、可行性策略与交付4个阶段后对任务书进行移交。任务书开发流程整体由POM委派的项目经理领导CDT负责，各阶段的主要输出包含市场评估报告、可行性研究报告、执行策略规划报告、产品业务计划、任务书，并将这些资料作为评审点进行评审，评审结果由PMT批准，RMT必须参加。在CHARTRE评审之后，还要对项目启动、对项目书进行移交后完结该流程，通常之后由L-CDT转为开发阶段的L-PDT。
产品发布流程，通常被包含在产品开发框架之内，由PDT负责，但该流程实则和研发部的关系并不大，更多的工作是由市场、营销或产品管理口的人员负责，因为在这个环节考虑的是如何面向客户进行交付的问题。可以作为独立项目去进行开发管理，有立项、策划、准备、上市4个主要过程，分别对应了制定发布策略与计划、发布前准备、产品发布三个主要工作。发布流程的工作需要从产品开发验证阶段介入，其评审点为对于上市准备评估的评审，流程由OBT负责，由PMT进行评估审查，并将结果纳入ADCP由IPMT进行决策。
CBB又称重用库，是产品之间通过部件级共享，模块级共享，平台级共享的建设、达成缩短产品开发时间、减少开发成本、减少库存及生产运营成本的目的，CBB管理由单独的CBB管理委员会负责。在产品开发阶段，由SE针对产品设计规划制定重用策划，产品重用百分比是项目重要的绩效考核之一。CBB库的资料来源有两个路径，一个是对单独技术或平台进行开发后增加至CBB内，另一种是在产品完成模块级开发后，也可根据需要纳入至CBB库中。
DSTE是IPD的入口也是IPD的关联流程
DSTE（从战略到执行）是IPD的入口也属于IPD的关联流程，是一种全面的研发管理体系。IPD对企业研发行为进行从战略到执行的全覆盖管理，从头到脚进行了完整的管理。实践中可以把这个体系当成一个大工具箱，在企业研发的不同阶段，进行合适的裁剪变更，适合企业当前需要，同时体系化的框架也为未来发展预留了升级的空间。其可以概括起来为：四大产出团队，四大产出流程，四大支撑体系。四大产出流程分别对应四个子体系：战略管理体系、市场管理体系、市场管理体系和技术管理体系。其实，对于研发生产制造一体化的企业，还有一个供应链管理体系，研发论证期间供应问题就需要和其他几个方面一样提升日程。四大产出流程的主负责分别对应四大产出团队。
（1）四大产出团队
IPMT（Integrated Product Management Team，集成产品管理团队）：代表了公司的决策层，是一个高层管理者组成的跨部门团队，代表公司负责制定产品发展规划、对产品开发项目进行投资决策、培育市场管理和产品开发流程，并挑选合适的人选来保证整个过程的有效落实。
PMT（Portfolio Management Team，组合管理团队）：是市场管理的执行者，是一个由各职能部门代表组成的跨部门团队。PMT依据公司事先制定的市场管理流程，通过收集和分析市场信息和客户需求，结合企业的内部能力来制定具体的市场策略、产品规划，并对产品市场表现和市场需求变化进行跟踪。
PDT（Product Development Team，产品开发团队）：是产品开发的具体实施团队，也是一个由各职能部门代表组成的跨部门团队，在项目开始时成立、产品上市或项目取消时解散。产品开发团队对客户需求进行汇总和分析、并通过分解反映在具体的设计当中。产品开发团队对产品的市场成功和财务成功负责。
TDT（Technology Development Team，技术开发团队）：是产品/技术平台开发、公共组件CCB开发、技术探索预研的实施团队，同样也是由各职能部门代表组成的跨部门团队。
（2）四大产出流程
产品战略：决定干什么不干什么，先干哪个后干哪个，哪个多干点儿哪个少干点儿，多少的度如何界定，干到什么程度，达成目标的高层策略（产品路标）。
需求和市场管理：接受市场和客户反馈，进行产品战略规划、跟踪和修正。
产品和技术开发：都从规环节获得任务书，按照要求进行相应的产品和技术开发。虽然接收了任务书，并不代表一定会最终把产品/技术做出来，接受的任务书还是一个候选的产品/技术概念，在流程中需要经过一系列的决策评审，决策评审不通过，产品/技术任务甚至可能被取消。
（3）四大支撑体系
项目管理：相关的知识体系有PMP、CMMI、敏捷等。
质量管理：IPD的质量，是一种“大质量观”。质量不单指项目质量，也不单单是产品/服务、供应链等方面的质量，质量管理应该渗透到日常工作的方方面面。质量体系应该形成流程、标准、市场反馈的闭环，质量应为成为一种企业文化，将质量管理融入每个人的日常工作，通过文化使质量从被动检查变成主动保证。同时，通过自身对市场质量要求理解进行的正向质量管理，以及通过用户参与的逆向质量管理（使用户满意得以落地），两者结合使质量闭环完整落地。
绩效管理：包括组织绩效和个人绩效。在产品开发团队中，不同的角色其绩效评价指标也根据其职责定义有不同的侧重，有的侧重于结果，有的侧重于过程。在IPD体系中，LPDT以及各个领域核心代表通常承担着项目财务成功的指标，而扩展组成员则更聚焦于将各个子过程的工作做正确，如模块设计，测试验证，工艺设计等，在强调其行为结果的同时，还要考虑其过程。典型的IPD项目的绩效评价指标可利用平衡计分卡，从财务、客户、内部流程等各个纬度进行设置。
成本管理：IPD旨在通过整合项目参与方的专业知识和经验，减少项目的变动和调整，从而避免不必要的成本浪，以优化项目成本。财务层面，不可或缺。
将敏捷开发融入IPD提高应对能力
而随着企业面临的市场环境有越来越高的的不确定性，各种新技术和应用场景层出不穷，对用户需求的把握难度越来越大。因此，通过改造IPD来实现企业应对不确定性能力的提升的需要变得非常的迫切。而敏捷开发以极高的应对变化能力著称。通过对IPD研发过程进行敏捷化的改造，可以让产品研发过程应对变化能力的明显增强。为了在IPD中融入敏捷元素，就需要对整体流程进行改造，同时每个阶段的目标都要进行重新定位，而且研发过程中的很多事项、例如评审方式、审查点等等也都要进行重新设计。
IPD的标准研发流程是典型的瀑布式（线性的）流程，背后是每个阶段都要把本阶段所有事情一次性做完、做好才能开始下一步的确定性思维。所以首先要对整体流程进行改造，把上面提到的追求尽早反馈和调整的思想引入流程中，确保每个阶段都尽可能获得最多的未知信息，回答好特定的问题。然而因为产品开发常常同时包括软硬件，所以不能完全照搬敏捷软件开发的模式，而是必须走出一条软硬件结合的敏捷开发道路。下面是主要的重构点。
概念阶段
在概念阶段会更加关注对用户价值的初步验证。比如说更多的采用市场、用户调研、原型测试、仿真等手段，力图抓住用户的真正需要。通过引入设计思维和低成本迭代验证的方法快速形成靠谱的产品方案。概念阶段要初步回答产品价值和技术可行性的问题。
计划阶段
对于硬件部分仍然做相对完整细致的计划，而对软件部分采用滚动计划。整体计划阶段要从计划层面实现敏捷和瀑布两种方式的融合。做计划时会根据需求价值排序，优先完成最有价值的功能。这个阶段重点要回答产品开发关键协作点和交付里程碑、资源投入、财务预测等等的问题。
合并开发和验证
原来的开发和验证活动分属两个阶段，这样开发到验证的反馈循环时间会很长。所以要把开发和验证活动合并在一起，并按照功能完成比例重新划分成多个子阶段。具体会根据产品规模有不同的划分方式，比如说按照MVP功能、70%功能和全功能三个子阶段来划分。如果产品规模较大，耗时较长也可以划分得更细，比如说按照30%、50%、70%、全功能来划分子阶段。每个子阶段都要回答功能可用性，产品价值的问题。
滚动计划与迭代开发
对于软件部分更适合采用滚动计划和迭代开发的模式。而硬件虽然不能像软件一样频繁交付，但也应该分阶段进行集成和原型展示，尽可能多的创造收集反馈的机会。另外还要建立软硬件开发的同步方式。滚动计划活动会一直贯穿整个开发验证过程。在开发验证阶段分阶段完成功能并分布进行进一步的价值验证。
建立价值闭环
生命周期阶段重点是要和前面呼应形成价值成效衡量的闭环，要回答产品实际价值成效、财务指标、成败得失、生命周期等问题。我们更习惯于把这个阶段称为“交付后管理”阶段。
任职资格体系支撑研发人员的定性考核
任职资格是实现人岗配置的管理基础，是薪酬配套的基础依据，是公司核心能力的杠杆，可以减少由于主观因素带来的风险。能力要建立在组织上，IPD强调产品开发是投资行为，那相应就会组建对应的规划团队、投资决策团队。让这一理念能够真正落实到组织的能力上，让组织能够持续有规划和决策的能力。IPD还强调产品开发与技术开发分离，组建专门的技术研究和开发团队，让技术能力的提升建立在可持续的组织上，确保公司的技术能力能够长期不断地提升等等。由于IPD（集成产品开发）研发管理模式具有结构化流程、统一度量指标的特点，从而能够较为明确区分研发过程中各参与主体的责任及工作业绩，从而为定量考核提供依据。基于IPD跨部门项目考核模式，让企业形成了项目绩效，组织绩效，个人绩效三大绩效相互配合系统。
同时任职资格体系中的任职资格标准明确了每一层级的研发人员应具备的专业知识及技能、研发行为表现及专业成果，从而能够为研发人员的定性考核提供支撑。从职位胜任角度出发，以结果为导向。任职资格体系建立的完整流程分为涵盖了从建标准、施盘点到促业务的完整环节。任职资格标准的开发，是任职资格体系的核心。标准中有关项目管理、项目绩效表现元素的设立，也是推动IPD的关键。任职资格管理的过程包括设计职业发展通道、开发任职资格标准、实施任职资格认证、职业发展激励四个环节。任职资格标准为研发人员定性考核指标的选择提供了依据任职资格体系中的任职资格标准，包含能力标准（专业知识和技能）、行为标准（工作规范及职业素养）、贡献或结果标准。
企业在设计研发人员的定性（能力）考核指标时，可以直接从任职资格标准中选择适合的指标，比如：可以选择专业知识及技能、工作行为规范等，所以任职资格标准为研发人员定性考核指标的选择提供了基础或依据。任职资格认证为研发人员的定性考核提供了基础任职资格的认证就是将员工的能力现状与任职资格标准进行对标，确定员工的技术等级。一般来讲，认证工作一般由企业高层及业务领域专家组成的任职资格评审委员会来进行，从而能保证任职资格认证工作的全面客观。同时任职资格的认证会根据任职资格的标准分几大类分别进行测试或评价，比如可以分为专业知识及技能测试、行为规范评价等。
IPD总体规划方案设计原则
IPD集成的思想贯穿需求管理，产品开发和验证以及产品生命周期管理各个环境，因此主张在不同管理环节和项目活动过程中，尽可能地做到思想，方法论甚至工具的"集成"。定义并理解了以上集成（Integrated），产品（Product），开发（Development）的概念，依据“集成”度的不同层次。IPD产品研发体系不是唯一有效的研发体系，但是是目前最好的研发管理体系。而IPD到底是否合适一家企业，需要根据实际情况分析判断。IPD也有与之对应的不同视角定义：
狭义IPD：也叫“小IPD”，也就是将集成的范围缩小到只关注新产品的开发，因此可以将狭义IPD简单理解成指导新产品开发的流程，狭义IPD也是最适合规模较小，队伍比较年轻的创业公司引入；
中观IPD：包括了狭义IPD（产品开发），MM（market management，市场管理及产品规划），和RM（requirement management，需求管理），将这三个核心流程集成为产品创新管理体系；
宏观IPD：也叫“大IPD”，这种理解维度小的IPD就可以上升为端到端的企业管理体系层面，根据不同企业实践，大IPD也会略有不同，但是除中观IPD三个核心流程外，至少还会包括：TPP（technology&platform planning，技术和平台规划），TPD（technology & platform development，技术和平台开发），PLM（product life-cycle management，产品生命周期管理）等。
最后，IPD是一个庞大的研发管理体系，不同企业甚至同一企业的不同阶段都会对IPD进行升级、调整、优化，这些内容首当其冲的会体现在IPD架构设计中。IPD架构虽然具有一定的通用性，但各个企业还是需要结合自己的业务特点、业务发展情况进行设计。IPD架构要反映要与公司战略一致，且不能脱离企业商业本质，脱离了企业具体情况的流程架构是无效的。其架构不是一成不变的，需要结合业务发展需要，及时进行架构调整，以指导研发流程的升级和完善。
