IT信息化推进除了管理层的支持外，更重要的是要赢得业务的支持。但往往业务方有时会排斥IT信息化，这里面有很多的原因，比如：不懂业务的想法难沟通；系统不好用、体验不好、问题太多，不想用。换一波IT团队，就要反复调研、来回折腾、沟通耽误时间精力；新的系统要改变以往的工作习惯、就是不愿意花时间花精力重新学习等等，像上面的这些问题通常只要调整好策略，有一个强的业务梳理、实施交付开发团队，耐心沟通、理解业务、认真对待、加强培训、持续优化完善，大多数情况下还是可以解决的，这些问题是有解的。

真正难的地方在哪里呢？触碰到各方的利益了，越是大的公司越是明显。

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有形的利益

先来说下有形的利益，有形的利益最大的阻力就是信息化将一些事情透明化了，将一些本来在线下不清不楚的事情可量化了，将一些台面下的事情搬到线上了，触碰到现实利益了。

比如出入库管理、生产原材料、尾料的管理，比如采购，库存管理。有没有这种把东西拿出去卖，有的还是整车的往外捣，跑到外地了，最后通过内置产品批次编号给查到了。还有的企业，养殖场里面装的摄像头经常莫名其妙就坏了，换了又坏。比如有些要装车过磅的，现在这些数据都已经可以实时记录采集了，这么简单的一个系统，能好几年就是用不上去。

还有产品明明没有出库，系统更新为出库了。就算出库了，没有物流信息，销售都不知道这批货到了什么地方了。丢了两车货，最终两车货去哪里了都没有人知道。我们碰到过太多这样的场景了，不能多讲，颠覆了我们的认知，超乎我们的想象。我们认为的一个很简单的IT信息化的事情，很容易通过技术手段实现的问题，就是解决不了。有的问题超过好几年了，大家知不知道这里面的事情，知道的，但是现实中就是解决不了，背后的原因很复杂。

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还有一类有形的利益，特别涉及到下级企业往上级企业报数，上级企业再往上级企业报数，每一级给下级定考核任务、考核指标。为什么要报数，因为指标数据是需要经过调整的，如果不调整，按照上级集团的要求，有很多企业可能就不能达标，这个位置没人能干的了。

所以，在推进信息化的时候，要实现数据的“一看到底”就很难，因为一旦透明化了，连调整的机会就没有。我们有同事不理解，为什么有的历史数据不能抓。因为抓过来了，就有很多东西对不上。信息化业务系统一旦上了，数据直接可以抓上来了，想调整都不好调整，业务都是有关联关系的，要调整一个地方处处都得调整。

每年的财务收入指标都在增长、利润在增长，那来自业务系统的生产产量数据要不要变，原材料采购是不是也要往上调整，成本费用是不是也要跟着扩大，水电消耗，采购单据、销售单据再加上库存从数据逻辑关联关系上能不能对的上，都是问题。以前看看财务报表，还可以调节，但是具体到业务也要从逻辑上跟财务指标能够对得上，这个难度就很大。

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无形的利益

集团空降一个副总裁，主管集团的IT信息化。新官上任三把火，也要做出来点成绩不是，肯定要规划一些IT信息化的项目。但是，能确定各个事业部、业务部门就一定配合你吗? 本来可能各个事业部也有自建的IT信息化项目，已经打了好几年的底子，只是这些系统的定位都是解决自己业务上的业务信息化系统。这些业务类的信息化系统老板这个层面平时也不会用，也感知不到这种投入的效果到底是什么，所以在老板眼里就是没有成果的。

商业智能BI 就可以快速的把成果给体现出来让老板看在眼里，已经投入好几年的业务部门会配合吗？会让你直接摘果子吗？业务部门只会认为还有那么多基础性的系统问题都没有解决好，你来弄这个就是过来抢胜利果实的。就跟之前有业务部门跟我说：我们平时找IT不给支持，支持也不到位，于是自己找供应商干，弄了好几年了，城眼看就要攻下来了。结果，谁谁谁一上来就踹了一脚，城就攻破了，旗子一插，老板一看很高兴，大赏三军，唯独没有我们。基础是我们打好的，但是最后的功劳却是别人的。

平衡利益诉求

我们并不是说业务部门有多么的不堪、不好，故意的给IT信息化设置很多的阻力或者障碍。而是IT信息化的规划和建设一定要考虑多方面的诉求，真正找到我们的最终用户是谁，他们的利益诉求到底在哪里，如何平衡好这些利益诉求。将更多的人团结过来，让阻力变成推力，让更多的人为IT来说话，这个事情就好办了。

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比如说涉及到利益考核的，存在数据调节的。首先，大方向是一定要推进的，因为这是公司整体要求，必须要执行的。但是在执行的过程中，可以分阶段的推进。一是放出信号让大家知道这件事情是必须要做的，大潮流是挡不住的，IT对公司要负责。二是这种推进是有一段时间周期的，在这个周期内大家有时间逐步的规范、逐步的解决之前存在的比较明显的问题，让大家有时间来准备。

比如空降到企业的CIO，先花时间把企业整体信息化的现状完整的摸排一遍，各个业务系统到底用的怎么样，存在什么样的问题，形成问题清单要定时间节点去解决。做三类规划，一类就是先解决这些实实在在的影响到日常业务部门、业务人员工作效率的，这些问题要解决，赢得核心业务部门的支持，这是基本的群众基础。另一类规划就是给老板能直接看到效果的，比如BI可视化，让老板在短期内还是能感受到信息化的成果，让他有安全感、信任感。第三类规划就是培养自己的资源团队，可以是内部的人员，也可以是外部比较靠谱的供应商，在关键时刻有人能帮助落实和解决实际的问题，不能掉链子。

并且在这个过程中一定是找核心业务部门，业务体系成熟、稳健的，既可以快速出成果，又可以得到核心部门认可的，最后也比较容易出成绩。在公司内部就有了群众基础，在短期内也能得到上级领导的认可，还有一批能打仗的资源，以后的IT规划推进就会顺利的很多。

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所以，选择好切入点、重点要突破的问题很重要，同时节奏的把握也很重要。否则，个人能力再强，在这种复杂的人际关系体系里，很多长远的想法和抱负也很难实现。做好事情的最终目标都是一样的，但是在这个过程中的手段却可以不同。

最后，IT信息化做的好，对外要把所有的功劳都给到业务部门。