项⽬成本管理重点关注完成项⽬活动所需资源的成本，但同时也考虑项⽬决策对项⽬产品、服务或成果的使⽤成本、维护成本和⽀持成本的影响。不同的⼲系⼈会在不同的时间，⽤不同的⽅法 测算项⽬成本。

就某些项⽬，特别是⼩项⽬⽽⾔，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为⼀个过程，由⼀个⼈在较短的时间内完成。

发⽣成本失控的原因主要包括：

(1）对⼯程项⽬认识不⾜。2）组织制度不健全。（3）⽅法问题。4）技术的制约。5）需求管理不当。

产品的全⽣命周期成本。获得阶段（设计、⽣产、安裝和测试等活动）、运营与维护及⽣命周期结束时对产品的处置所发⽣的全部成本。在项⽬过程中不应只关⼼完成项⽬活动所需资源的成本，也应该考虑项⽬决策对项⽬最终产品的使⽤和维护成本的影响

可变成本：随着⽣产量、⼯作量或时间⽽变的成本为可变成本。

固定成本：不随⽣产量、⼯作量或时间的变化⽽变化的⾮重复成本

直接成本：直接可以归属于项⽬⼯作的成本,项⽬团队差旅费、⼯资、项⽬使⽤的物料及设备使⽤费等

间接成本：来⾃⼀般管理费⽤科⽬或⼏个项⽬共同担负的项⽬成本所分摊给本项⽬的费⽤，税⾦、额外福利和保卫费⽤

机会成本：利⽤⼀定的时间或资源⽣产或交付⼀种产品或服务，⽽失去利⽤这些资源⽣产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指⼀切在做出某⼀选择后同时失去其他选择，其他选择中最⼤的损失。

沉没成本：指由于过去的决策⼰经发⽣的，⽽不能由现在或将来的任何决策改变的成本。历史成本，对现有决策⽽⾔是不可控成本，会很⼤程度上影响⼈们 的⾏为⽅式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的⼲扰。

应急储备是包含在成本基准内的⼀部分预算，⽤来应对⼰经接受的⼰识别风险，以及⼰经制定应急或减轻措施的⼰识别风险。应急储备通常是预算的⼀部分，⽤来应对那些会影响项⽬的“⼰知-未知”风险。可以为某个具体活动建⽴应急储备，也可以为整个项⽬建⽴应急储备，还可以同时建⽴。应急储备可取成本估算值的某⼀百分⽐、某个固定值或者通过定量分析来确定。

管理储备是为了管理控制的⽬的⽽特别留出的项⽬预算，⽤来应对项⽬范围中不可预见的⼯作。⽤来应对会影响项⽬的“未知 -未知”风险。管理储备不包括在成本基准中， 但属于项⽬总预算和资⾦需求的⼀部分，使⽤前需要得到⾼层管理者审批。当动⽤管理储备资助不可预见的⼯作时，就要把动⽤的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。

成本基准是经批准的按时间安排的成本⽀出计划，并随时反映了经批准的项⽬成本的变更 (所增加或减少的资⾦数⽬），被⽤于度量和监督项⽬的实际执⾏成本。

对挣值管理（EVM) 的扩展，引⼊挣得进度（ES）这⼀概念。ES是EVM 理论和实践的延伸，挣得进度理论⽤ ES 和实际时间（AT）替代了传统 EVM 所使⽤的进度偏差测量指标 SV（挣值⼀计划价值)。使⽤这种替代⽅法计算进度偏差 ES ⼀ AT，如果挣得进度⼤于0，则表⽰项⽬进度提前了，即在某个给定的时间点，项⽬的挣值⼤于 计划价值。使⽤挣得进度测量指标的进度绩效指数（SPT）为 ES 与AT 之⽐，表⽰完成项⽬的 ⼯作效率。此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项⽬完成⽇期的计算公式。

项⽬成本管理过程包括：

规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项⽬成本。

估算成本：对完成项⽬活动所需货币资源进⾏近似估算。

制定预算：汇总所有单个活动或⼯作包的估算成本，建⽴⼀个经批准的成本基准。

控制成本：监督项⽬状态，以更新项⽬成本和管理成本基准的变更。

裁剪时应考虑的因素包括：

知识管理：估算和预算：挣值管理：敏捷⽅法的使⽤：治理：

对易变性⾼、范围并未完全明确、经常发⽣变更的项⽬，可以采⽤轻量级估算⽅法快速⽣成对项⽬⼈⼒成本的⾼层级预测，出现变更时容易调整预测；⽽详细的估算适⽤于采⽤准时制的短期规划。

如果易变的项⽬也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，确保始终保持在成本制约因素之内。

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项⽬成本的过程，本过程的主要作⽤是，在整个项⽬期间为如何管理项⽬成本提供指南和⽅向。

应该在项⽬规划阶段的早期就对成本管理⼯作进⾏规划，建⽴各成本管理过程的基本框架， 以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。成本管理计划是项⽬管理计划的组成部分，其过程及所⽤⼯具与技术应记录在成本管理计划中。

项⽬章程规定了预先批准的财务资源，项⽬审批要求。

进度管理计划：确定编制、监督和控制项⽬进度的准则和活动

⻛险管理计划：

备选⽅案分析包括审查筹资的战略 ⽅法，如⾃筹资⾦、股权投资、借贷投资等，对筹集项⽬资源的⽅法（如⾃制、采 购、租⽤或租赁）的考量。

规划会议，可以包括项⽬经理、项⽬发起⼈、选定的项⽬团队成员、选定的⼲系⼈、项⽬成本负贲⼈以及其他必要⼈员。

成本管理计划是项⽬管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项⽬成本

成本管理计划中⼀般需要规定：

计量单位：⽶、升、吨、千⽶、⽴⽅码

精确度：向上或向下取整的程度

准确度：⼀个可接受的区间（如⼠10%）

组织程序链接：提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制，控制账户（CA），有唯⼀的编码或账号，直接与组织的会计制度关联。

控制临界值：偏差临界值，偏离基准计划的百分数

绩效测量规则：需要规定⽤于绩效测量的挣值管理（EVM)规则。

报告格式：格式和编制频率。

其他细节：对战略筹资⽅案的说明；处理汇率波动的程序；记录项⽬成本的程序等。

估算成本是对完成项⽬⼯作所需资源成本进⾏近似估算的过程。本过程的主要作⽤是确定项⽬所需的资⾦。在整个项⽬期间定期开展。

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进⾏的量化评估，是在某特定时点根据已知信息所做出的成本预测。需要识别和分析可⽤于启动与完成项⽬的备选成本⽅案； 需要权衡备选成本⽅案并考虑风险，如⽐较⾃制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享⽅案，以优化项⽬成本。

通常⽤某种货币单位进⾏成本估算，但有时也可采⽤其他计量单位，如⼈时数或⼈天数， 以消除通货膨胀的影响，便于成本⽐较。

项⽬估算的准确性亦将随着项⽬的进展⽽逐步提⾼。例如，在启动阶段可得出项⽬的粗略量级估算，随着信息越来越详细， 确定性估算的区间可缩⼩⾄-5%～ +10%。

进⾏成本估算，应该考虑针对项⽬收费的全部资源，⼈⼯、材料、设备、服务、 设施，以及⼀些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。可在活动层级呈现，也可以通过汇总形式呈现。

成本管理计划：描述可使⽤的估算⽅法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。

质量管理计划：描述项⽬管理团队为实现⼀系列项⽬质量⽬标所需的活动和资源。

范围基准：包括项⽬范围说明书、WBS和WBS字典。

风险登记册：提供了可⽤于估算成本的详细信息。

经验教训登记册：

资源需求：

项⽬进度计划：包括项⽬可⽤的团队和实物资源的类型、数量和可⽤时间的长短。如果资源成本取决于使⽤时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产⽣影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项⽬提供有⽤信息。

成本类⽐估算使⽤以往类似项⽬的参数值或属性来估算，项⽬的参数值和属性包括范围、 成本、预算、持续时间和规模指标（如尺⼨、重量），以这些项⽬参数值或属性为基础来估算当前项⽬的同类参数或指标。

参数估算是利⽤历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施⼯中的平⽅英尺），来进⾏项⽬⼯作的成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。可以针对整个项⽬或项⽬中的某个部分，并可与其他估算⽅法联合使⽤。

⾃下⽽上估算是对⼯作组成部分进⾏估算的⼀种⽅法，⾸先对单个⼯作包或活动的成本进⾏最具 体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更⾼层次，⽤于后续报告和跟踪。 准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或⼯作包的规模或其他属性。

通过考虑估算中的不确定性与⻛险，使⽤三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提⾼单点成本估算的准确性。

最可能成本（Cm）：对所需进⾏的⼯作和相关费⽤进⾏⽐较现实的估算，所得到的活动成本。

最乐观成本（Co)：基于活动的最好情况所得到的成本

最悲观成本（Cp)：基于活动的最差情况所得到的成本。

两种 常⽤的公式是三⾓分布和贝塔分布，其计算公式分别为：

三⾓分布Ce=(Co+Cu+Cp) /3

贝塔分布 Ce= (Co+4CM+Cp) /6

1）备选⽅案分析

备选⽅案分析是⼀种对⼰识别的可选⽅案进⾏评估的技术，⽤来决定选择哪种⽅案或使⽤何种⽅法来执⾏项⽬⼯作。

2）储备分析

应急储备是包含在成本基准内的⼀部分预算，⽤来应对已经接受的⼰识别风险，以及已经 制定应急或减轻措施的⼰识别风险。应急储备通常是预算的⼀部分，⽤来应对那些会影响项⽬的“已知-未知”风险。可以为某个具体活动建⽴应急储备，也可以为整个项⽬建⽴应急储备，还可以同时建⽴。应急储备可取成本估算值的某⼀百分⽐、某个固定值，或者通过定量分析来确定。

⽽随着项⽬信息越来越明确，可以动⽤、减少或取消应急储备，应该在成本⽂件中清楚地列出应急储备，应急储备是成本基准的⼀部分，也是项⽬整体资⾦需求的⼀部分。

3）质量成本

投票是为达成某种期望结果⽽对多个未来⾏动⽅案进⾏评估的过程。这些技术可以调动团队成员的参与，提⾼估算的准确性，并提⾼对估算结果的责任感。

成本估算包括对完成项⽬⼯作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。包括直接⼈⼯、材料、设备、服 务、设施、信息技术以及⼀些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息》、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。

成本估算所需的⽀持信息的数量和种类因应⽤领域⽽异，不论其详细程度如何，⽀持性⽂件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

假设⽇志：经验教训登记册：⻛险登记册：

制定预算是汇总所有单个活动或⼯作包的估算成本，建⽴⼀个经批准的成本基准的过程。 本过程的主要作⽤是，确定可以依据其来进⾏监督和控制项⽬绩效的成本基准。项⽬预算包括经批准⽤于执⾏项⽬的全部资⾦，⽽成本基准是经过批准且按时间段分配的项⽬预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

成本管理计划：资源管理计划：范围基准：

可⾏性研究报告：包括财务成功因素。

项⽬评估报告：

估算依据：

成本估算：将各⼯作包内每个活动的成本估算汇总后，即可得到各⼯作包的成本估算。

项⽬进度计划：包括项⽬活动、⾥程碑、⼯作包和控制账户的计划开始和完成⽇期

风险登记册：确定如何汇总风险应对成本

已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适⽤的协议信息。

先把成本估算汇总到 WBS 中的⼯作包，再由⼯作包汇总⾄ WBS 的更⾼层次（如控制账 户)，最终得出整个项⽬的总成本。

管理储备是为了管理控制的⽬的⽽特别留出的项⽬预算，⽤来应对项⽬范围中不可预见的⼯作，⽬的是⽤来应对会影响项⽬的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项⽬总预算和资⾦需求的⼀部分。当动⽤管理储备资助不可预见的⼯作时，就要把动⽤的管理储备增加到成本基准中，从⽽导致成本基准变更。

审核历史信息有助于进⾏参数估算或类⽐估算，

类⽐和参数模型预测的成本及准确性可能差别很⼤，模型预测最为可靠：

①⽤来建⽴模型的历史信息准确；

②模型中的参数易于量化；

③模型可以调整，以便对⼤项⽬、 ⼩项⽬和各项⽬阶段都适⽤。

应该根据对项⽬资⾦的限制来平衡资⾦⽀出，如果发现资⾦限制与计划⽀出之间存在差异， 则可能需要调整⼯作的进度计划，以平衡资⾦的⽀出⽔平，例如可以通过在项⽬进度计划中添加强制⽇期来实现。

融资是指为项⽬获取资⾦。长期的基础设施、⼯业和公共服务项⽬通常会寻求外部融资， 如果项⽬使⽤外部资⾦，出资实体可能会对项⽬提出要求。

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项⽬预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，⽤作与实际结果进⾏⽐较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

先汇总各项⽬活动的成本估算及其应急储备，得到相关⼯作包的成本；然后汇总各⼯作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准；最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项⽬预算。当出现有必要动⽤管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移⼊成本基准中。

由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到 ⼀条S曲线，成本基准指的是绩效测量基准。

根据成本基准，确定总资⾦需求和阶段性（如季度或年度）资⾦需求。成本基准中包括预计⽀出及预计债务。项⽬资⾦通常以增量的⽅式投⼊，并且可能是⾮均衡的。阶梯状。如果有管理储备，则总资⾦需求等于成本基准加管理储备。在资⾦需求⽂件中，也可说明资⾦来源。

成本估算：项⽬进度计划：⻛险登记册：

控制成本是监督项⽬状态，以更新项⽬成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作⽤是在整个项⽬期间保持对成本基准的维护。在整个项⽬期间开展。

在成本控制中，应重点分析项⽬资⾦⽀出与完成的相应⼯作之间的关系，有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。

项⽬成本控制的⽬标包括：

①对造成成本基准变更的因素施加影响；

②确保所有变更请求都得到及时处理；

③当变更实际发⽣时，管理这些变更；

④确保成本⽀出不超过批准的资⾦限额，既不超出按时段、 WBS 组件和活动分配的限额，也不超出项⽬总限额：

⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；

⑥对照资⾦⽀出，监督⼯作绩效；

⑦防⽌在成本或资源使⽤报告中出现未经批准的变更；

⑧向⼲系⼈报告所有经批准的变更及其相关成本；

⑨设法把预期的成本超⽀控制在可接受的范围内等。

成本管理计划：成本基准：绩效测量基准：

项⽬资⾦需求包括预计⽀出及预计债务。

⼯作绩效数据包含项⽬状态的数据，例如哪些成本⼰批准、发⽣、⽀付和开具发票。 

（1）挣值分析（EVA)。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进⾏⽐较。挣值分析把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个⼯作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标。

计划价值（PV)：是为计划⼯作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或WBS组成部分⽽准备的⼀份经批准的预算，不包括管理储备。PV的总和有 时被称为绩效测量基准（PMB），项⽬的总计划价值又被称为完⼯预算(BAC)

挣值（EV）：是对⼰完成⼯作的测量值，⽤该⼯作的批准预算来表⽰，是⼰完成⼯作的经批准的预算。

实际成本（AC)：是在给定时段内执⾏某活动⽽实际发⽣的成本，是为完成与EV相对应的⼯作⽽发⽣的总成本。都只计算直接⼩时数、直接成本或包含间接成本在内的全部成本）。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

 2）偏差分析。解释成本偏差(CV=EV-AC)、进度偏差(SV-EV-PV）和完⼯偏差（VAC-BAC-EAC)的

进度偏差（SV）：是测量进度绩效的⼀种指标，表⽰为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项⽬提前或落后的进度，它是测量项⽬进度绩效的⼀种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。

成本偏差（CV）：是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表⽰为挣值与实际成本之差。它是测量项⽬成本绩效的⼀种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。是完⼯预算（BAC)与实际成本之间的差值

进度绩效指数（SPI）：是测量进度效率的⼀种指标，表⽰为挣值与计划价值之⽐，反映了项⽬团队完成⼯作的效率。有时与成本绩效指数（CPI）⼀起使⽤，以预测项⽬的最终完⼯估算。

成本绩效指数（CPI）：是测量预算资源的成本效率的⼀种指标，表⽰为挣值与实际成本之⽐。它是最关键的挣值分析指标，⽤来测量已完成⼯作的成本效率。

(3）趋势分析。在审查项⽬绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

预测：完⼯估算(EAC)与完⼯预算（BAC）

EAC=AC+ ⾃下⽽上的 ETC。

①假设将按预算单价完成 ETC ⼯作：EAC=AC+ (BAC-EV)；

②假设以当前 CPI 完成 ETC ⼯作：EAC-BAC/CPI：

③假设 SPI与CPI 将同时影响 ETC ⼯作：EAC=AC +[(BAC-EV)/(CPI X SPI)]。

完⼯尚需绩效指数（TCPI）是⼀种为了实现特定的管理⽬标，剩余资源的使⽤必须达到的成本绩效指标，是完成剩余⼯作所需的成本与剩余预算之⽐。

基于 BAC 的 TCPI公式：TCPI= (BAC-EV) /(BAC-AC)。

可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC

基于 EAC 的 TCPI公式：TCPI= (BAC-EV)/(EAC-AC)。

成本管理计划：成本基准：绩效测量基准：

假设⽇志：估算依据：成本估算：经验教训登记册：风险登记册：