——引入网格化监督管理机制，实现责任、人员、信息三位一体
公园管理由于其本身地域范围广的特性在工作中很难进行有效的监督检查，该公园的监督检查由不同的部门分别负责，同部门检查时往往会处于情面而使检查流于形式，并且公园的监督检查权责不明确，检查监督工作无法在基层得到落实，加重了上级经理的任务。面对这些问题，人力资源专家——华恒智信引入了“网络化监督管理机制”大大提高了监督检查的效率。
案例：
【客户评价】
公司总经理评价道：
“为了进一步明晰各监督检查人员的工作职责和工作分工，提高员工工作的效率，减少公园管理成本，我公司与人力资源专家——华恒智信展开了为期3个月的项目合作。
华恒智信顾问团队针对我园的实际情况，展开了详细的调研和深入的访谈。在调研和访谈中，我们逐渐感受到了专家团队的热情、专业和高度负责任的精神。项目结束时，其所提出的网络化监督管理机制使我们耳目一新。
华恒智信顾问团队所提出的提高监督管理质量的解决方案，以及为我们企业制定的网格化的监督管理机制对我们企业的监督管理工作有着非常大的参考价值，为我们企业的监督管理机制的优化提供了很大的帮助。非常感谢华恒智信顾问团队认真的工作和大力的帮助，期待与您的持久合作。
在此，再次感谢顾问团队为企业做出的贡献，不仅仅在于一系列价值很高的咨询报告，也在于顾问们对客户高度负责的责任心，对工作一丝不苟的态度，以及兢兢业业的敬业精神！
愿双方建立长期战略合作伙伴关系，期待与贵咨询公司的再次合作！”
【客户背景及现状问题】
北京某公园是一处以园林绿化为主的综合性、多功能的大型文化休憩、娱乐公园。公园地处文化和商务的中心区，南北长近3公里，东西宽约2公里，公园规划总面积将近300公顷，公园里有大片的绿地和将近70公顷的水面，空气清新，环境优美，是北京市内规模较大的公园之一，属于国家4A级旅游景区。
公园园区的管理是总经理领导下的直线式组织结构，公园按照专业划分为保洁卫生管理中心、安保管理中心、售票票务管理中心、停车场管理中心、商卖管理中心、园林养护管理中心、服务质量管理中心、娱乐管理中心和大型活动管理中心（其组织结构如下图所示）总经理的一般行政事务由公司机关负责。
该公园作为北京市内规模较大的公园之一，为附近一大片区域的市民提供了一个休闲娱乐的重要场所。同时，由于该公园得天独厚的地理环境，该公园成为了北京城区内展示异域风情的首选场所，每天都会有大量的外地甚至是外国游客来此参观游玩。由于这种特殊的对外服务性，决定了该公园对园区内的整体的清洁、绿化和安保等工作的标准都比较高，同时也就要求公园管理层对园区内各项服务、工作的检查监督工作更加严格。
但是，目前由于整个公园的园区面积较大，同时又没有一种科学的监督检查机制，造成现在公园的监督检查工作往往难以落到实处，各层检查人员分工不明确，工作职责重复，监督管理不到位等问题严重影响到公园的对外形象，也浪费了管理成本。监督检查管理工作中的各种困境让公园的总经理头痛不已。
华恒智信的咨询专家通过对该公园管理人员和员工的多次访谈，以及对监督检查工作的现状及问题的深入调研分析之后，将该公园监督检查工作的主要问题总结为以下三点：
首先，公园的监督检查工作权责不明晰，存在不同层级的管理者之间职责重叠，不同部门的检查人员检查区域相同的问题。
该公园的组织结构是按照职能进行划分，不同的职能部门都会对各个区域内属于本部门职责范围内的工作进行监督检查。这样的分工方式从表面上看根据部门职能进行划分，没有重叠，但是不同部门的监督检查人员对相同的区域进行检查，不可避免的会造成人力成本的浪费。监督检查工作并不需要非常高的专业性技能和知识，对于部分职能是可以进行合并，因此按照职能部门进行监督检查工作划分的分工方式有问题。
而且，对于同一部门的工作，不同层级的负责人都要进行检查。比如，对园区清洁度的检查工作中，保洁员完成日常的清洁工作后，保洁员的一线管理者要对其工作进行检查，而后保洁卫生管理中心的第一负责人又要进行一次检查，最后，公园的总经理往往又要进行第三次的检查确认工作。这种多人层层检查的机制，从表面上看加强了检查的力度，可是实际上，当多部门多层级的人都负责同一块区域或者同一项工作的检查时，却出现了相互推诿责任，谁都不愿意负责的现象。最后既没有真正提高检查工作的效果，又浪费了大量的管理成本。
其次，没有独立的监督检查部门，监督检查人员需要考虑到所在部门的利益，使监督检查的工作效果受到个人主观因素的影响。
公园的监督检查工作是由各个管理中心分别负责，比如公园的清洁、绿化和安保的日常检查监督的工作分别由保洁卫生管理中心、园林养护管理中心和安保管理中心相关的负责人层层监督检查。监督检查人员与被检查者同属于一个部门内，监督者往往会受到“人情”、“面子”这主观因素的影响，对被监督者“睁一只眼，闭一只眼”，造成被监督者的工作责任心逐渐减弱，监督检查的工作流于“形式”。
再次，由于执行人员监督检查工作的不到位，使公园的高层管理者需要占用大量工作时间对基层工作进行关注和抽查。
由于受到上面所提到的两个问题的影响，该公园的监督检查工作效果一直不好，总经理只能每日抽出时间对下属的监督检查工作进行复查。但是，总经理无法全面的对园区的所有区域和工作都逐一进行复查，这就造成“总经理复查和关注到的地方检查工作就会有所改善，但是总经理一走，工作又倒退会原来的地方，还有总经理注意不到的地方监督检查工作依然就一直没有改善。”
该公园的总经理无奈的表示，自己每天要花大量的时间来帮助下属完成本该由他们完成的工作，可效果依然不明显。而其职责范围内对公园整体运营方向的把控和园区的建设发展问题却无暇顾及，成为了“被授权”的领导人。公司总经理为了改善目前园区各个中心监督检查工作难落实的问题，期望华恒智信专家团队为其提出一套有效的解决方案，使监督检查工作在基层得以落实、降低因重复而无效的监督检查所带来的成本浪费。
【问题分析】
华恒智信专家团队与该公园的总经理、各个管理中心监督检查负责人及园区一些工作人员的交谈后发现，园区现有的监督检查机制还存在以下深层次的问题：
1、检查分工方式不合理。现有的分工方式是造成权责不明晰的最根本原因。现在的监督检查工作是按照职能部门来进行分配。整个园区被各园区管理中心划分为八大区域，各职能中心又将八大区域划分为不同的管辖区。每个职能中心都在管辖区域内安排不同监督检查人员。同时，对于同一项工作的监督检查要由相关检查部门不同层级的检查人员来进行多次检查。这种分工方式首先会造成严重的人力成本的浪费，因为同一块地理区域内有各种不同的检查人员进行检查，而对同一项工作的监督检查又有不同层级的人分别进行。其次，这种多人专项负责的检查方式看似有很多人进行负责，其实大部分检查人员都会认为还有其他的负责人，自己不用检查的太过认真，在出了问题以后，各个检查人员就会相互推诿责任，看似谁都负责造就了谁都不负责的结果。再次，根据专业职能划分管理区域使得有些管辖区域很小，有些管辖区域很大，再加上客流量等其他因素的影响，监督检查的工作量分配不均。
2、利益关系使得监督检查工作无法落到实处。各个园区监督检查岗位人员分属于不同的部门，有些监督检查人员碍于“人情”和“小团体内部利益”，出现“在其位，不谋其政”的现象，对自己的本质工作玩忽职守。不仅使监督检查工作无法落实，还将责任踢皮球式的推卸给上级领导。这些监督检查岗位的设置，实质是组织冗繁、管理成本浪费的表现。
3、让部门和公园的高层管理者对监督检查工作进行重复检查是对管理成本的严重浪费。作为部门的管理者，更多需要关注的是部门的整体工作情况，而公园的高层管理者更多需要关注的是公园的整体运营和整个园区的建设发展情况。这些管理者在组织中更多扮演的应该是教练、导师和督导的角色，而不是具体工作的执行者。该公园的部门管理者和总经理却需要占用大量的工作时间对园区各项工作的监督检查进行多次的重复抽查和监督，这些本该由基层执行人员完成的工作占用了管理者们大量本该处理园区整体建设和战略发展类工作的时间，使管理者无暇顾及他们的本职工作，对园区的整体管理工作造成了十分不利的影响，严重制约了公园的发展。
【华恒智信解决方案】
华恒智信专家团队在分析该公园工作监督管理问题后，结合许多公园行业监督管理的管理实践案例，为该公园解决监督检查管理工作不善的问题，提出了“网格化的管理模式”，其大致思路如下：
①合理的区域划分，
②有效的检查监督管理体系，
③可行有效的人员管理及保护措施行为规范措施，
④严格的信息管理制度。
华恒智信专家建议公园园区管理引入“网格化监督管理机制”，在园区管理组织机构中，重新建立“网格办公室”，将原来属于各个管理中心的监督检查权力统一划归“网格办公室”负责。“网格办公室”作为一个独立的监督管理机构是凌驾于所有管理中心之上的机构，对整个园区的监督检查工作进行日常检查、考核，并对园区总经理负责、汇报监督检查的结果。
1、合理的区域划分是网格化管理的基础，选择一个区域划分的方法就变得尤为重要。
合理的区域划分要遵循监督有效、管理成本合理、避免划分不均造成的忙闲不均三大原则。合理的区域划分可以有效地改善该公园现有分工方式的不合理问题。以区域为监督检查的单位而不以职能部门为单位，避免了各个部门对相同区域工作的重复检查。
2、检查监督管理体系是网格化管理的制度基础，体系健全与否，决定网格化管理结果的好坏。
一个健全的管理体系应该是各层级、各岗位之间职责、分工都十分明确的体系。有了健全的监督检查管理体系对各层级之间的权限与职责进行划分，消除权责重叠的现象，让各层级的员工和管理者都明晰自己的工作内容、责任与权力。责任到人，在出现问题时可以快速定位责任人，同时还可以避免“多人负责却没人负责”和“出现问题时相互推诿责任”的现象。这是保障所有管理活动有序进行的基础，决定了整体管理的成功与否。
3、网格化管理的执行结果都是由人员来把控的，只有通过有效的人员管理，才能够规避由人为造成的网格化管理体系的瘫痪。对监督检查人员也应该有严格的行为规范，尤其对监督检查人员的“不收受红包、信息不外泄、不谋取私利”及其处罚规定，是保证监督检查工作有序进行的前提。
4、最后，快速获得尽量科学可靠的信息，是监督检查工作的最终目的。好的信息管理平台，为高效的工作提供保障。
“网格办公室”组织机构的构建
“网格办公室”作为一个独立的部门是园区的监督和检查部门，负责检查整个园区的清洁、绿化和安保等工作。“网格办公室”还要定期向公园总经理汇报和反馈工作，并根据总经理对园区检查监督的指导，不断的完善监督检查工作的效力。
1、“网格办公室”的监督检查人员是独立的监督检查管理者，与各个专业管理中心没有行政隶属关系。因此，可以有效的避免因“人情”和“小团体和谐”而造成的检查督导不力的现象。
2、“网格办公室”的内部分工合理，是根据八个管辖区域工作重要程度和工作量统筹考虑的结果。网格办公室将八个管辖区域重新组合调整后，将各个管辖区域的检查监督工作包干到不同的检查监督人员。
3、“网格办公室”的监督检查管理人员，是经过园区内部的公开竞聘选拔出来的。
在许多大型国有企业中，“关系”还是影响着许多员工切身利益的重要因素，因此，工作中“讲人情”、“看面子”、不讲实话的情况都比较严重，谁都不想因为妨碍到同事的薪酬、晋升而被同事排挤或者“报复”，对其他同事的监督管理工作往往成了“烫手的山芋”而被很多人逼而远之。用公开竞聘的方式选拔监督检查人员，将工作的职责明确公开，自愿报名，选出的人员首先是愿意做这份工作，不会因为不愿做而消极怠工，不认真检查。其次，监督检查部门独立与所有部门之外，直接向公园的总经理负责，消除了监督检查人员因为顾及“小团体”利益而对一些问题“睁只眼闭只眼”的问题。而且，也能有效地改善原来各个管理中心人员冗杂、管理成本浪费的现象。
“网格办公室”的监督管理机制是大型公园解决内部监管质量难保障、基层监管工作不落实和高层管理者疲于基层管理工作等问题的有效措施。
【华恒智信总结与提炼】
网格化管理是一种革命和创新，最初运用在城市管理中，将城市管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格。通过加强对单元网格的部件和事件巡查，建立一种监督和处置互相分离的形式。网格化管理将过去的被动接受问题、解决问题的管理模式变为主动找出问题、解决问题，变信息传导从“上对下”为“下对上”，加强了政府对城市的管理能力和处理问题的速度。
在此案例中，华恒智信将此种方法成功地运用到企业管理中。总结网格化管理在企业中运用的做法，以下几点需要特别注意：
1、责任到位，实现责任区域网格化
对企业内责任区域进行网格化划分，这是网格化管理的基础。实行网格化管理，是为了能够对责任区域实现统一管理，避免不同部门分别管理造成的管理标准不一，管理范围重叠的现象。因此，网格化管理的重点在于根据工作职责和内容，合理确定责任网格。网格划分的原则是“全面覆盖，界线明确，不留空白，不交叉重叠”。在网格区域内，要注重实效。依据网格要求和企业需求，对不同网格区域内的工作组的工作职责要形成层次分明、上下兼顾的服务体系。
2、人员到位，实现监察人员网格化
根据不同网格区域里的实际情况，给每个网格配置合理数量的监督人员，按照网格化管理的要求，通过明确管理区域、人员、职责和目标，完善劳动监察网格化管理示意图、流程图，加强对企业制度和规范的宣传，依法进行监督管理。同时，监督人员根据自己所监督区域的实际情况，对所监督区域的工作规范提出合理化建议，可以帮助公园高层管理者完善各项工作流程和员工工作标准，提升员工的整体工作绩效和工作质量。
3、信息到位，实现监察信息网格化
实行网格化管理的目的之一是为了能够更及时、更全面的了解责任区域内的各项信息。因此，对于网格化管理，需要建立一套完善的监督检查、解决问题的工作流程，及时发现、迅速反馈、快速解决各类问题，努力把问题消除在萌芽状态。
另外，企业信息化建设也是网格化管理成功的保障，通过数据库的建立，随时掌握企业的基本信息，发现苗头提前介入，将违规行为消灭在萌芽状态。
