美国公司是如何搞创新的,又是如何失败的......

news2024/11/19 1:33:41

PARC,施乐帕洛阿图研究中心,和贝尔实验室媲美的IT界圣地。

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从这里走出了一大批伟大的发明,直接改变了整个计算机行业。

Alto PC ,图形用户界面,所见即所得,以太网,PostScript,面向对象语言,激光打印机,超大规模集成电路设计......

但是让人疑惑不解的是,这些改变世界的技术和发明中,施乐仅仅把激光打印成功商业化,其他技术几乎都是毫不利己,专门利人:

Alto PC,GUI技术启发乔布斯开发了Macintosh;

文字处理,所见即所得让微软开发了Word;

PostScript造就了Adobe。 

以太网技术则孕育了3Com。

乔布斯后来说:如果施乐意识到 Alto 的价值,把握住这个机会,那么可能后来也没 Apple、Microsoft、IBM什么事了,它的规模可能现在和 IBM 微软加起来一样大了......

如此一把好牌,施乐怎么就打输了呢?

是领导层无知?不知道自己的产品和技术的商业价值?

是保密没做好?是乔布斯和比尔盖茨把技术偷走了?

其实都不是,我们今天来详细聊聊PARC。

1

起源

施乐公司50年代从办公复印机市场发家,在蓬勃发展的办公复印市场迅猛发展,到1970年,已经成为财富500强的巨头,华尔街的宠儿,是“最佳50股票”之一。

有了钱以后,施乐就想着扩张,花费9.18亿收购了一个叫做SDS的大型计算机制造商。

大家可能没听说过SDS,但是一定听说过互联网的前身ARPANET,ARPANET的第一个节点就是加州大学洛杉矶分校用SDS Sigma 7建立的。SDS是第一家使用硅晶体管制作计算机的公司,比IBM还早。

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(SDS Sigma 9)

“看,现在我们从事数字计算机业务,我们最好他妈的有一个研究实验室!” 施乐董事长彼得·麦科洛说。于是,施乐帕洛阿尔托研究中心 (PARC)就这么建立起来了。 

PARC赶上了好时候,由于对越战的谴责和经济的衰退,军费开支有所削减,军方对大学研究的投资大为减少,施乐开出高薪待遇此网罗了硅谷一大批顶尖的研究者和工程师。

这些人有的来自DARPA(发明ARPANET),有的来自斯坦福SRI(发明鼠标),有的来自麻省理工(发明Sketchpad),有的来自犹他大学(发明Flex计算机),可谓群英荟萃。

后来获2003年度图灵奖的Alan Kay说:在20世纪70年代中期,世界前 100 名计算机科学家中有近一半在 PARC 工作!

2

创新

更关键的是,PARC找了一位优秀的管理者Bob Taylor,这位前DARPA信息办公室主任虽然并不是计算机专家,但是却为这些天才们创造了非常自由的工作环境。

在这里,工作和娱乐的界限是不存在的,这些天才们在开发文字处理程序,激光打印机的同时,也开发了多玩家的图形化游戏。

创新是可以触摸的,每个人都在利用其他人所研发的最新的实验设备,大多数的最初设想都是闲坐在豆荚沙发里、趿拉着拖鞋,或者玩着发泄球时想出来的。

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这里还允许研究人员把孩子带来。让他们使用各种新鲜玩意儿,观察孩子们和新的事物是如何互动的。

午餐桌上的讨论非常热烈,当一个人有了新想法时,他会集结同样对此感兴趣的人来实现,如果项目很有前景,一个非正式的团队就会在这个项目上工作半年甚至更久,但如果项目失败了,参与者就会回到他们原本的工作中,这个项目也随之消失。

如何判断一个项目是否有前景呢,PARC有个叫做打败庄家的游戏。

这其实是一个每周的例会,每次会议前,都会有一个演讲者被选做庄家,庄家来讲述项目的想法,并且捍卫自己的想法,因为其他工程师和科学家会想尽办法方设法证明庄家是错的。

Bob Taylor为“打败庄家”立了规矩, 在会议上只能就事论事地争辩,不允许进行个人攻击。

Bob Taylor特别提出了讨论中的两种分歧:

第一类分歧:双方都不了解对方的真实立场。

第二类分歧:双方都可以清楚地阐述对方的立场。

不鼓励第一类分歧,但是鼓励第二类分歧, 因为它能消除争论中的摩擦,产生更高质量的想法。

当然,只有想法是不行的,PARC要求,系统研究必须要构建系统,否则你根本不知道你的想法好不好,实施起来有多难。

这样的系统不能是闹着玩的原型,一定要能支持至少100个用户。如果分时操作系统,要能让100人在上面运行,如果是一个个人电脑,必须要能构建100台;

正是在这种自由的环境下,PARC的研究成果成了一颗参天大树,结出了丰硕的成果。

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(点击看大图)

3

失败

尽管拥有这么多宝贝技术,施乐的主业依然是复印机和打印机,它几乎是眼睁睁地看着一帮“小公司”利用自己的技术成长为巨头。

PARC的管理层是按照实验室的最佳实践来进行管理的,绝对不是管理不善。

公司领导层也意识到了实验室的价值,否则对PARC的支持不会这么持久。

PARC和施乐其他部门的联系也很紧密,也注重商业化,激光打印机就是来自PARC的技术突破。 

这就很让人费解了,为什么施乐的创新研究没有产生应有的效果呢?

多年以后,加州大学伯克利分校商学院的Henry Chesbrough教授仔细审查了PARC的许多项目,并且对100多人进行了访谈,他得出了一个结论:

施乐的问题在于管理创新的方式,这是一种二战后所有领先的公司都采用的封闭式创新范式。

在这种范式下,公司会聘请最优秀的人才,独自研究新产品和新服务,第一个推向市场,获取超额利润,进入下一轮循环,在研发上追加更多投资。

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封闭式创新有个产品开发漏斗,项目从左边进入,并在公司内进行筛选、开发,直到它们发货给右边的市场客户。

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封闭式创新的逻辑是一种良性循环,但是在PARC所处的年代,有几个因素腐蚀了封闭式创新的基础:

1. 人员流动越来越强,员工会将来之不易的知识带到新雇主那里

2. 风险投资越来越多,风险投资很容易将研发成果变成高增长、高价值的公司,科学家为了追求寻求自身的突破,很容易进入创业公司,将技术商品化。

3. 产品和服务的上市时间越来越快,使得特定技术的生命周期越来越短,也进一步挑战了封闭式创新的逻辑。

我们看到有15位PARC员工被苹果挖走,以太网发明人罗伯特梅特卡夫成立了3Com, PostScript发明人John Warnock成立了Adobe,Charles Simonyi把所见即所得带到了“小公司”微软......就是这些因素的体现。

封闭式创新是不可持续的,新的创新范式正在出现,这就是开放式创新。

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在开放式创新中,企业利用这些内部和外部的研究创造价值,它假设内部研究也可以通过公司当前业务之外的渠道推向市场,以产生额外的价值。

简单来说,知识不局限于内部研究,产品不局限于现有市场。

开放式创新本质上是用分布式的创新,因为现代社会可用的知识就是分布式的,一个公司或者组织无论有多大,都很难完全只靠自己的力量高效地创新。

后来的IBM、Intel 、思科等公司就是得益于开放式创新的理念,比如IBM完全拥抱了开源,在Linux投资10亿美元,大力发展基于Linux的服务器。开源Eclipse,让自家的收费商业产品都迁移到开源的架构上,获得了巨大的成功。

4

反思

施乐PARC孕育了很多伟大的发明,但是很不巧地站在一个时间点上,公司再强也无法阻挡历史的洪流。

施乐的创新并没有失败,它们被扩散了,奠定了现代IT产业的基础,获得了极大的成功。

回顾这段历史,我最大的感慨是,美国人在IT界确实领先很多,他们建立了良好的环境鼓励创新,产出了一大批领先世界的卓越成果。

更厉害的是,当这些创新在一家公司“失败”以后,还有人会深入分析,总结经验教训,提出全新的理论来指导后续的创新活动。

开放式创新的理念可能和封闭式创新一样,也会过时,但是这种良好的环境和习惯会让创新生生不息。

(完)

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