一名技术Leader应该是创作者

今天看了一本书叫做《黑客与画家》。它里面提到一个很重要的概念就是黑客（优秀的程序员）是一名建筑师，而不是一名工程师。

传统的主管和互联网的Leader

这两者有什么区别呢？关键点在于建筑师是思考做什么，而工程师是思考怎么做的。因此一名优秀的程序员更是一名创作者，而非操作者。

关于技术Leader的定位，这里面会有一个非常大区别。我们经常会听到一个“管理者”的概念，管理者也是我们在互联网没有出现的时候听到最多的一个高阶角色，也就是一般人在国企私企外企的天花板，毕竟老板难当，混个主管还是有很大的概率的。

那为什么有“管理者”这这个角色呢，在经济社会里，在日常经营和生产的时候，人数少的情况下，老板一个人就能指挥所有人了。我去滨江拜访客户到时候参观过一个做直播的公司，整个公司只有20个人，老板说需要沟通的时候，老板站在工位大喊一声，大家都能听见了。所以这种小公司公司只需要具备两个核心的管理角色，一个是老板，另外一个就是财务。

但是很多的公司规模会越来越大，人数几百上千甚至到几万，那就不可能让老板一个人管理所有人，甚至老板都不大可能触达所有员工。所以就有需求，需要组织基层的管理角色、中层的管理角色以及高层的管理角色。本质上所有管理角色的本质就是协助老板或者CEO组织好这个团队，以推动更大的业务经营，获取更大的利润空间。

所以我们通常所需要的管理角色往往只需要做好人的管理。特别在我们传统的制造业里面，很明显的一个特征就是管理者，他最主要的工作就是按照公司的规章制度来约束和监管好员工。所以对于大部分的传统公司来说，管理的职能相对来说会比较简单，因为所有的流程和职责都比较明确，主管只要按照这样固定的规章制度，就可以“玩转”员工了。

对于传统的管理角色来说，很多时候往往是只要你熬到了这个时间，你就能够升到对应的管理角色上面，俗话说媳妇熬成婆，所以很多传统的公司非常强调“资历”，这个和家族的族长没有本质上的区别，当同辈的人全挂了后，你挺到了90岁，口齿清晰，能力不要太差，你自然就是族长。

但是到了科技型的公司，我们会发现管理的要求变得不一样了。甚至以我们公司来说，我们往往认为管理者不应该是单纯管理的管理职能，甚至我们都定义主管为Leader。

技术Leader的特质

这里面简述一下主管和Leader的区别。主管偏重的是管理，也就是传递组织的精神，文化，策略等。主管角色更加强调的是在主管的带领下，使得一群人能够顺利的完成组织上面既定的目标和相关策略的落地。或者换句话来说，管理是有章法可循的，所有人经过一定的培训都可以胜任主管的角色。我记得我在香港旅行的时候，和我一个同学的老公深入的聊了一下，他说英国殖民者对于人才的培养观念就是培养成管理者，培养成各行各业的管理精英，而非培养领袖和领导者的。因为领导力、领袖和政治家都是不能够被培训出来的，但是管理者是完全可以通过一套标准的流程，和生产产品一样，可复制的批量生产。我们可以举出这个有很多比较相似的例子，比如说我们的执行力是可以培养的，但是创造力是不能被培训出来的。我们可以批量的培养出执行力非常强的工人和士兵，但是我们无法批量的培养出来艺术家。

所以管理是一门科学实践，而领导力则是一门艺术。工程实践经验是可以通过大量的训练得来的，而艺术是没办法快速习得的。甚至很多时候，艺术是需要一定的天赋的，很多艺术家穷尽一生可能都无法获得和其投入相同的产出。

那我们重新说回Leader，那为什么大量的互联网特别要求主管是一名Leader，而不仅仅是管理者呢？原因很简单，因为互联网本身变化就极快，而且也具备科技行业创新的属性，同时相对来说竞争对手也虎视眈眈。因此对于互联网公司来说，本身就应该具备强大的创新力，否则迟早就会被社会所淘汰，很多例子证明，没有创新力、无法转型的公司可能在咫尺之间就轰然倒闭，比如不可一世的诺基亚在智能机的时代就直接落幕。相比传统的大公司的臃肿，互联网不管大小公司，我们一直认为是适合小步快跑、敏捷迭代，这样才方便于创新，甚至一些小团队只有几个人，那么他们就能够快速的闭环需求分析、产品设计、软件开发和测试上线。

互联网的核心，就是公司充满创造力，而互联网公司的生命力体现在其内部一个个闭环的敏捷小团队内。而一个小的团队的核心就是这个团队的负责人，也就是这个团队的Leader，一个团队的Leader是整个团队的灵魂，就如同李云龙就是独立团的灵魂一样，没有李云龙，就没有独立团。虽然说整个互联网头部公司体量也巨大无比，比如谷歌，亚马逊，阿里，腾讯等等团队都非常大，但实际上具备创新能力和差异化的，依然正是这一些非常小的敏捷迭代的团队。

所以一定是基层的敏捷小团队则往往形成了整个公司最强的战斗力。在大部分的情况下，这些团队的创新能力才决定了整个组织的创新能力天花板。

在著名的著作《大繁荣》这本书里面也提到，创新能力才是现代经济社会最强大的生产力。

所以我在解释一下标题上的意义，为什么说leader一定是要一名创作者？对于一个团队上来说，如果Leader只是简单的承接更大的老板给你的任务或者产品给你的任务，那么你和你的团队只是一个机械的执行者。此时的Leader就等于是一个包工头，拿到客户或者领导分摊下来的修路工作，指明了起点和终点，包工头只要带领施工队从这头把路铺到另外一头即可。

但是作为一名互联网的leader，你必须要做一些有挑战的事情，有突破的事情，有创新的事情。甚至作为一名技术leader，可能比产品和业务同学更能够提出一些更好的方向，实现用技术去驱动业务的创新和发展。这才能真正体现一名Leader的价值。

很多特别大的公司，我们可以看到很多非常优秀的CEO都是技术出身。这技术出身的特质往往不仅仅因为他有技术的能力，有技术的沉淀，而更多的是因为他在做这个技术的过程中形成了自己独特的领导力。所以对于Leader来说，应该在当前的业务里面去发现新的机会，去探索新的机会。要求是更进一层的，要主动的去和业务上去交流，去洞察最新的市场动态，也要了解当前当下技术发展的阶段和潮流，真正做到“引领”业务。

比如当下最流行的AI技术就是一个很好的生产力技术，只有一名技术Leader才能够更好的基于当前技术上面的能力去尝试和探索有机会的业务和产品形态。

经过我长期的观察，我发现在互联网早期发展的时候，往往组织规模会在短时间内剧烈的膨胀。这个时候往往在合适的机会上面，就有很多人生成了技术主管。在业务发展初期的时候，技术主管基本上可以说是躺赢的，比如说随着电商业务的起来，随着直播视频业务的起来，很多人在合适的节点上，他就能够赞助最好的机会，机遇，升级加薪成为别人眼中的“大牛”。

咋一看起来好像这位主管的技术能力很牛逼，管的人可能也非常的多，但实际上拨开迷雾去研究，我们会发现这个时候给你的是一种平台能力，而非主管个人的能力。所以很多时候这些所谓的主管或者领导就因为自己位高权重而迷惑了头脑，认为是自己才主导了业务的成功，如果公司和部门离开了自己可能就会损失巨大。实际上在业务下行的时候，一地鸡毛。

也正是因为这种膨胀，所以导致了在某一个时代里面大量的主管对于员工PUA，典型的诸如XXX公司的风评。

这个就属于典型的主管对自身定位不清晰，对自己能力认知不够。

但同时我也观察到，不管社会如何进入白热化竞争阶段，内卷的同时始终会有大量的创新型的业务出现。而很多时候我们往往看到在公司特别艰难的时候，会有一些人来引领了这个新的创新和革命。比如就是微软的现任的CEO纳德拉就是原来坚持做云计算的技术人员。他力排众议，在微软在走下行的时候，市场被各个其他公司挤压的时候，他率先做出了云计算，使得微软在云计算平台上面占领了一席之地，这个就是典型的一种非常极具创新力和领导力的体现。

作为一名Leader的必须要学会鼓励同学，也要带领同学去创作。这个创作就如同一名作家一样，一名作家必须要有自己独特的思考力，如果作家没有自己独立的思考力和差异化，那么他和一名编辑没有任何区别。换一句话来说，只是在剪辑别人的内容，拼装别人的内容，就是一名编辑。

Leader和团队需要弹性时间

正如《黑客与画家》这本书里面所提到的这样，创意它是需要一定的周期性的，不是随时随地都能够产生的。所以一一名Leader也应该是在合适的时间点上发现合适的机会，而并不是靠加班加点蛮干苦干，24小时无休一定无法就创造出非常好的软件产品。

正如《大繁荣里》面所说过，创新是随机性的，不可能自上到下安排出来的。所以一定的程度上，对于一些团队而言，或者说新产品而言，往往都是自下而上的，那么这个最下的生产力主力的就是往往最底层的团队，这个团队就犹如我们细胞一样，通过不断的繁衍和生长，就能够实现整体个体的成长最大化。

所以在这里我就鲜明的提出我的观点，我认为996、苦干蛮干是完全错误的管理方式。而给与团队适当的空间才是真正激发创造力的前提。在组织文化既定的时候，Leader能够让整个团队发挥出最大的创造性。同时这个创造性是具备一定的随机性的，是要结合团队的软件业务、leader的个人领导力、组织的价值主张等综合能够形成创新出的结果。

技术Leader需要团队

那么一名leader和一名画家和作家也有很多不同点的地方。对于一名画家和作家来说，往往自己的个人就是最大的生产者，也就是最核心的，最主要的甚至是全部的作品是由画家和作家本人生产的，很少见过一名著作是多人共同生产的。

但是对于软件团队的来说不一样，并不是说这名技术Leader他有创造力，他一个人就能够实现所有的业务需求分析和系统编码。所以技术Leader就应该像一名设计师一样来把握最新，最好，最具备创意的方向，而具体实施则可以拆解成多个模块，由团队内的不同同学分工完成。

因为对于软件工程来说，早起其实有很多非常牛逼的类似于黑客这样的创作者，一人就能够写出了很多代码，比如说在最早期的时候，周鸿祎就单独写出了杀毒软件，最知名的Linux就一个人凭借一己之力写出了整个操作系统。还有很多这样的例子，我们发现在早期的时候，往往一名程序员就能够创作出非常经典经验，甚至是至今还在使用的软件作品。

但是到了现在，整个计算机软件已经变成了一个系统工程，我们能够写出一个单一软件，但已经远远不能满足市场上面的需求了，所以市场对于我们的软件的需求变得更加复杂的时候，我们的技术Leader就应该变成了一名引领型的创作者，然后带领整个团队实现非常精美的艺术品。

就像我的老板经常跟我说的，一名技术Leader要带领团队追求实现0~1的突破，而非对现有系统修修补补。实际上我们一个大公司里面的某一个小团队可能只是分到了很小的一个模块，但是即使这样，我们都应该在这个极小的模块里面充分的发挥我们的想象力和创造力，做出因我们整个团队而不同的东西，而核心就需要Leader来定义这个团队的价值和与众不同的地方。

有创作力的团队是快速成长的

如果一名技术Leader只是普通的管理者，其实对于下面团队同学的成长来说是非常有限和狭窄的，因为如果只是一名管理者，那么就停留在对于客户需求的实现，对于产品功能的实现的能力上。整个团队就像一支修下水道的工人团队，只要在需求界定了起止点后，团队要做的只是从另一头挖到另外一头。

如果我们的技术Leader本身就是一名创造者，就能够使我们整个团队发挥出来更高的想象力，进而也能够激发团队同学的原创的动力。每个同学都愿意在当前的基础上去做因我而不同的东西，都会充分去尝试新的技术，新的业务，新的功能。所以如果一名技术Leader是创作者的话，整个团队都会充满一种动力和想象力，每个人的仿佛好像为自己而工作一样，愿意去在当前的烦躁枯燥的工作上能够做出一点点不一样的水花。