​项目的范围、成本与质量相互制约。

如果不能使用合理的手段和方法确定项目范围，不能在项目过程中有效的控制范围，不能让项目范围在各相关方之间达成一致，那么会对项目造成严重的伤害。

如无情消耗项目资源，影响范围内工作的有效完成，团队加班，PM背锅等……

几乎没有人喜欢范围蔓延，但这一情况却又经常出现。

公众号：美丽Young有更多PMP项目管理知识技巧。

如何控制项目范围——

1.范围控制的流程和方法

控制项目范围的关键步骤有5步，如下图：

 

首先，我们对项目范围要做的是规划范围管理，以定义《范围管理计划》来记录如何定义、确认和控制项目和产品范围。

然后就是要采用不同的工具和方法收集需求。这里涉及到的方法工具众多，比如用户故事、思维导图、看板、访谈记录单、调查问卷、原型试错（Axure RP）等，其中用户故事比较能够适应当前复杂需求环境的工具和方法。收集需求的各种方法灵活程度很高，作为项目经理应该能在不同的方法中选择一个合适的，就能获取到项目的真正需求。

接下来是定义范围的过程，根据收集上来的需求，去制定项目和产品的详细描述，并且能够定义这些产品或者成果的验收标准。

再接下来就是创建WBS，WBS也叫工作分解结构，WBS在项目中起到的作用在于，通过把项目的范围分解到较小的工作包，并形成一定的层次结构。使项目的范围易于维护，便于对项目的交付内容提供框架，以及对交付过程进行跟踪。

最后就是确认范围，也就是对项目可交付成果的最终验收，这一步一般是由甲方来做的。

2.范围控制实战案例

软件PM老李曾接过一个项目，是给一个区的几所小学做家校系统。当时涉及的需求方非常多，所以在获取项目范围的时候，也遇到了难以想象的困难。甚至在很多个关键需求上，某些需求方观点直接是相反的。

为了明确各相关方想在项目中实现什么目的，老李研究了多种需求收集的方法，经历了各种波折后，最终收集了一个基本涵盖了所有相关方诉求的一份需求文件，确定了项目的范围，并根据这份文件签订了合同和开发协议。

但是，在项目过程中，不断有新的需求或变更提出，并且都说是“必要的修改”。做不包含在合同范围中的事情，肯定会影响项目的进度和质量；不做呢，就不能获得客户的验收，老李和项目团队头疼不已。

好在老李身经百战，没有让需求方牵着鼻子走，他认为是不是“必要的”，这是需要评估和调查的，然后要执行一个固定的变更流程才能在项目中执行。必要的时候，老李还通过对项目合同做一些变更，才执行了某些新需求。

此外，在前期收集需求的时候，老李就告知了客户做变更的程序和方法，这也作为一种交流和沟通的手段，让客户与项目团队能够在一定的程度上在同一个标准下开展工作。

在项目进行的过程中，老李尽可能多的向用户做演示和交流，及早的发现项目范围的变化。在项目团队方面，用尽量小的可运行产品甚至原型去与客户进行确认需求，将变更的成本和对项目的影响降到最低。

最终甲方对项目和产品表示满意，项目成功交付了。

项目经理及其团队要学会“拥抱变化”。

其实拥抱变化不等于范围蔓延，作为项目经理，在多变的需求环境中，要有意识的去管理需求变更对团队产生的影响，而不是阻止或者放任需求的变化。

而且，在项目团队中，要尽早的识别这种变化，越早识别对项目的健康越有利。