你好！这是华研荟【任正非说】系列的第28篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。

一、所有一切要符合未来的作战需要，组织是为了作战而存在的，而不是作战服从组织的。

来源于任正非先生2015年在华为变革战略预备队及进展汇报座谈上的讲话。

一个组织（可以理解为整个公司，或者公司里的各级BG、BU、部门、团队等）存在的目的是为了公司能够在市场上打胜仗，如果不能达成这个目的或者不能做贡献，那么这个组织在公司中是没有价值的。

二、“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。

来源于任正非先生2009年的讲话《深淘滩，低作堰》。

任正非先生在这里提的“投标，合同签订，交付，开票，回款”流程，后面就是LTC流程，是华为与IPD、ITR流程同等级别的公司级端到端业务流程。

三、主要是流程责任不清晰，指导责任不落实，处理问题的决策权的授权、行权、问责不落实。谁是责任的承担者，他应负几分责任；谁是责任人的主管者，他应分担多少责任；他在管理这个团队时，应担任什么培训、指导员工的责任；什么是领导的管制责任，承担管制责任的领导是怎么抓住组织建设的，管制不好他应负几分责任。一件小事，经过11个人的签字，竟然没有明确什么处理意见，就送到CFO处来审批。这就说明我们流程的责任重心还没有下移，流程仍然流于形式，难怪流程不快。每级责任者在签字时，都要明确自己的处理意见，不能将矛盾上移。而且不是会签人越多越可靠。一般应是责任者、主管者、分管领导，各级明确自己的责任，快速地处理事件，并不一定层数少就不可靠。

来源于任正非先生2005年的讲话《将岗位问责制落到实处》。

和现在的互联网公司扁平化管理不同的是，大部分传统企业都是层级制，甚至层级很多，也会导致管理效率地下，甚至员工无所适从，干部“贪功委过”。任正非在这里提出来，组织就三个层级：责任者、主管者、分管领导。这是很好的一个组织管理的思路。

四、只有“有为”才会“有位”，任何组织只有在流程中创造价值，才可能获得成长的机会。在公司快速发展的今天，财经部门更应该加快自己的建设，真正成为流程中不可缺少的力量，这是历史赋予我们的使命，也是历史给予我们的机会。

来源于任正非先生2009年的讲话《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》。

不只是组织，任何一个个体也是这样，在组织创造价值，为客户创造价值才能有自己的位置。而价值是在业务流程中体现的。

五、我们要重新思考一线组织建设的有效性，一线要流程清晰，作战能力要强。每个国家代表处要建立业绩基线，然后自己与自己比，持续改进；人力资源部更重要的是管住规则，回溯调整。

来源于任正非先生2014年在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话。

我们经常说商场如战场，现代战争已经转变为小股“特种部队”作战的模式了，它追求的是灵活高效和快速精准。企业管理也是一样，如果还是“中央集权”的治理模式，追求控制，必然导致企业总部机关的臃肿，对市场一线的情况反应滞后，延误商机。

任正非先生在华为一直倡导“让听到炮声的人来呼唤炮火”，“让听到炮声的人来决策”，说的就是听一线的，因为他们最了解战斗。任正非也强调，“班长的战争” 不是班长一个人的战争，其核心是在组织和系统支持下实现任务式指挥，是一种组织的整体性改变。

当然，华为并不是说重视“班长的战争”，就不需要“军团作战”，不需要“后勤支援”，也都需要，华为这两块的建设也很成体系。

---

今天的任正非先生讲话华研荟就给大家分享到这里。任正非先生的许多讲话都极具智慧，也是很多企业家争相学习和研究的对象。

任正非的历年公开的400多篇讲话稿，我已经为您整理好了，通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。