随着华为战略的成功，越来越多人的了解战略管理的方法BLM业务领先模型，今天从BLM模型各要素开始介绍模型及元素。
一、BLM业务领先模型 Business Leadership Model (BLM)
该模型采用一系例工具进行3年战略规划滚动、年度经营计划与跟踪，实现中长期与短期战略视角的有效衔接、资源的有效配置、持续监控与纠偏，落实到预算管理及绩效体系。
*BLM业务领先模型
*Business Leadership Model 是IBM基于 Tushman, Michael L.和Charles A. O’Reilly III.的著作 Winning Through Innovation. Harvard Business School Press, Boston, MA 1997. 所创建的战略思考框架
•BLM强调战略的制定与执行的显性衔接
•BLM从关键业务差距出发，通过业务设计与关键任务有效连接战略制定与执行
•BLM帮助管理层在战略制定与执行过程中系统思考、务实分析，有效地配置资源与执行跟踪，特别关注一致性问题
- 战略的本质是通过取舍来建立一种差异化的定位，需要回答四个命题（1.1如何取舍？做什么？不做什么？1.2在哪里竞争?行业/价值链/区域/目标客户1.3如何竞争？如何定位、需要哪些业务活动/如何盈利1.4何时竞争?何时进入/退出、何时做何事）
- 战略的本质是“取舍”，就是选择做哪些事情，不做哪些事情；战略之所以有取舍，是因为资源的稀缺性和机会成本！
- 领导力：业务领先模型强调领导力和价值观对战略有效制定与执行的重要性，领导力是根本。领导力是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，是中高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，也是一种能够通过积极的实践得以发展的能力。战略是业务领导亲自领导的终年持续不断的活动。战略不仅仅是形成一个文件或者遵循一个按部就班的规划时间表，虽然这两者都有其必要性。另外，战略是不能够被授权的。
- 价值观：价值观是战略制定和执行的基础。作为业务的“首席战略家”，总经理必须确保公司战略中体现了公司的价值观，而各级领导者都必须确保价值观成为日常执行的一部分。
- 差距：战略是由不满意激发的，这种对现状和期望业绩之间的差距是战略思考的起点。
3.1战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知，是战略思考的起点
3.2业绩差距:是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计，对于确定的业绩差距，更强调通过高效的战略执行（人才、关键任务、正式组织和氛围文化）关闭差距。
通常可通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计
重点考虑业务1到N的扩张，如同类客户复制、产能的扩张、产品的迭代、质量的提升、供应链效率的提升等
3.3机会差距:是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，填补一个机会差距需要有新的业务设计。对于不确定的机会差距，更注重战略制定（市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点）部分；
需要有新的业务设计来填补差距
重点考虑商业模式的验证、产品和市场的0到1
4.市场洞察：通过向外观察市场动态，寻找可能的机遇，识别潜在的风险。目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。市场洞察是对市场研究分析的总结与收敛，为“战略意图”研讨提供基础。
5.战略意图：战略意图通过向内审视自身期望，设定方向和目标，达成共识。
6.创新焦点：创新焦点通过与市场同步的创新、摸索与试错，形成合理的业务组合，实现最佳的资源配置策略。
6.1业务组合:•从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化.
6.2资源配置策略:创新焦点最终需要实现最佳的业务组合，并采取针对性的资源配置策略。
7.业务设计：综合考量客户特征与内部能力进行业务设计，并持续控制与管理进行优化，承接市场洞察、战略意图及创新焦点，检视当前的业务设计，将未来的业务设计进行细化展开。
业务设计要点
8.关键任务：关键任务是连接战略与执行的轴心点，是执行的其它部分的基础，由远及近，对照3年战略目标逐年向前分解为能关闭差距的7-10项关键任务，明确责任部门，聚焦年度，针对关键任务所有参与方共同进行子任务与季度分解，充分研讨并达成一致，后续运营活动始终以“关键任务”为焦点分析对最终目标完成的影响，据此纠偏与形成决策。
9.人才：战略的有效执行，必须通过具备合适能力的人才来实施关键任务。
10.氛围文化：区分差异化组织，从组织氛围文化的视角为员工创造良好的内部环境，提升整体敬业度。
后续将分模块分别介绍每个模块的元素。
二、BLM模型的适用范围：公司战略与业务战略的制定与分解，不适用与职能战略
公司战略：回答某个业务做不做？怎么样做好的问题，是多业务之间的取舍和资源投入，不包括某一个具体的业务如何实施。通常指由多个业务单元与一个独立的企业总部(Corporate Centre) 构成的组织的总体战略。公司战略重点回答的问题包括公司应切入哪些行业和市场?哪些业务应成为公司业务组合的构成部分?哪些业务应成为资金的创造者?哪些业务应成为资金的接受者?各项业务之间能够实现何种协同效应，如何实现?企业总部的关键职能业务领域能力是什么，如何支撑业务实现增值?
业务战略：回答某一个具体业务如何做的问题，是业务的作战计划。各业务单元在公司战略指引下编制各自的业务战略规划。业务单元的战略规划确定企业的每个业务单元如何在特定的业务领域内实现与其公司愿景相统一的短期、中期和长期目标。业务单元通过战略规划重点回答的问题包括: 在该业务领域，战略业务单元选择针对何种市场、客户、产品和/或技术?战略业务单元将如何为客户创造价值?所处业务单元的业务模式是什么? 战略业务单元将如何构建战略控制点保持可持续的竞争优势?战略业务单元应锁定哪些机会和/或需要应对哪些风险?战略业务单元应利用哪些优势和/或需要补救哪些劣势?例如某个市场应该如何做。
职能战略规划：回答某个专业模块如何服务公司战略实现的问题。为实施公司战略和业务战略而在企业特定职能管理领域制定的战略;职能战略是对公司战略和业务战略按专业职能进行的具体细化和落实，是职能部门为落实总体战略而应采取的具体行动和改进计划，在经营层面进行详细的资源部署，以支撑业务战略落地。
例如研发部门如何支撑产品的开发而实施的能力提升流程建设等。
