一、需要记忆的公式

1. 三点估算是指通过期望值、标准差和方差来进行估算的方法；

2. 关键路径计算包括ES、EF、LS、LF、总浮动时间和自由浮动时间等指标；

3. 挣值计算是一种常用的项目管理方法，包括CPI、SPI、ETC、EAC和TCPI等指标；

4. 决策树模型计算是一种常用的决策分析方法，可以帮助项目管理者做出更加准确的决策；

5. 沟通渠道计算是指通过计算沟通渠道的数量和类型来确定项目管理的效率和成功率；

6. 合同计算包括CPPC、CPFF、CPIF和FPIF等不同类型的合同，可以根据项目的具体情况选择合适的合同类型。

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二、需要记忆的数值

1. 概率的三点估算包括68.26%、95.46%以及99.73%；

2. 工作分解结构(WBS)的层数通常为4-6层，需要耗费80小时的时间；3. 质量成本的85%由管理层承担责任；

4. 控制图的规则包括7点规则；

5. 应急储备通常为项目总预算的10%；

6. 沟通在项目中扮演着至关重要的角色，项目经理需要占用75%-90%的时间进行沟通，其中55%的信息是通过非语言方式传递的。

三、谁主要负责什么

1. 项目计划的制订由项目团队负责，而项目经理则负责对其进行综合集成；

2. 项目可交付成果的主要责任人可以是项目团队成员或个人；

3. 变更请求的同意或拒绝以及基准变更的决定由变更控制委员会（CCB）负责；

4. 项目章程的批准由项目以外的发起人负责，其级别应与项目需要相称；

5. 项目范围的核准应由所有关键的项目相关方（如发起人、客户、顾客等）共同负责；

6."项目经理负责确定项目成本偏差的可接受范围。"

7. 基本责任的设计与规范由谁负责？（项目工程师）

8. 项目风险和项目管理中的主要风险由谁承担？（项目发起人）

9. 项目经理对项目的风险负有什么责任？

10. 质量经理负责确保项目实施中各项活动的质量一致性。

11. 项目管理团队负责确保合同符合项目的具体要求。

12. 质量控制的实施由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织。

13.谁负责检测并推荐缺陷修复措施？（这项任务通常由质量控制部门或类似部门负责处理）；

14. 利益相关者的管理由谁负责？（这项任务由项目经理负责）；

15.谁负责决定申请和增加项目资源？（这项任务由项目经理负责）；

16. 质量和等级的确定以及交付的责任由谁承担？（项目经理和项目管理团队）；

17. 在项目质量控制中，谁负责采取纠正措施？（公司内的每一位员工）；

18. 谁负责对项目团队的绩效评估？（项目管理团队）；

19. 谁对项目中各部门的风险负责？（职能经理）；

20. 实施质量保证的责任由谁承担？（全员参与，质量保证部门或组织中类似的单位提供监督）；

21. 项目质量管理的最终责任由谁来承担？（项目经理）。

22. 过失修复审核通常是由哪个部门实施的？(通常是项目控制部门)；

23. 谁负责向卖方提供合同收尾的正式通知？(这通常由合同管理负责人或合同管理员负责)；

24. 活动定义的责任人是谁？(通常是负责工作包的个人或集体)；

25. 谁负责估算活动持续时间？(通常是项目团队中最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体)；

26. WBS的制订责任人是谁？(通常是项目团队)。

四、看到什么选什么

1. 当遇到“限值”选项时，应该选择控制图进行管理；

2. 如果涉及到相关方的问题，应该选择管理相关方来解决；

3. 如果出现信息方面的问题，可以选择沟通管理计划、规划沟通或沟通需求分析等方法来解决；

4. 遇到变更题目时，应该选择最符合流程的选项；

5. 针对风险事件，可以选择回避改变计划或减轻风险概率和影响；

6. 在开拓阶段，应该分派最有能力的资源，以缩短时间和节约成本；在提高阶段，应该增加资源以缩短时间；

7. 当项目接近收尾时，应该进行可交付成果的验收，并总结经验教训；8. 当你需要寻找新任项目经理时，可以考虑联系章程联盟；

9.如果你已经完成了计划或章程，那么你可以寻找批准来确认；

10. 如果你需要恢复进度，你可以考虑使用进度压缩、假设情景分析、调整时间提前量和滞后量等方法；

11. 如果你发现资源不足，你可以考虑使用资源平衡或关键链来解决；12. 如果你需要执行风险应对措施，你可以提交变更请求；

13. 在最佳谈判中，积极倾听是非常重要的；

14. 如果你发现风险出现问题，你可以更新风险登记册来跟踪和管理风险。

万能公式

发现问题--分析问题--解决问题

五、PMI理念

在工作中，我们应该积极主动、追求双赢、注重合作和解决问题。同时，我们也要满足需求，不要过度追求表面的镀金效果，也不要越权行事。在工作中，范围应该排在第一位，计划和预防也应该得到足够的重视，同时我们也要注重“分析”，以便更好地解决问题。与谁相关，就找谁沟通协商，这样才能更好地推进工作。

最后，我们要认识到好的过程才能带来好的结果，如果结果不尽如人意，往往是过程中存在问题造成的，因此我们需要进行审计和反思，以便更好地改进和提升。

六、变更相关知识点

1、申请变更后，需要对影响进行分析，然后进行审批变更，记录变更并通知受影响的相关方，最后执行变更。

2、所有的变更都必须通过整体变更控制进行管理。

3、无论变更是否被批准，都应该记录在变更日志中。

4、对于基准的变更，通过CCB进行的变更需要更新基准，而对于基准的变更，只能创建新基准，旧基准需要保留，新基准只能针对今后的情况。变更基准属于监控过程组。

5、题干中提到基准的变更，反推可以考虑CCB职权的作用。

6、变更管理计划规定了在发现问题时如何进行分析、审批人员以及变更执行等相关内容；

7、变更对项目的影响也可以被视为项目的潜在风险；

8、在进行CCB变更时，应使用“管理储备”策略；

9、如果题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则应选择“变更”选项；

10、如果与原计划不一致，有所改变，则应选择“变更”选项；

11、如果变更造成了不利影响，则需要进行相应的风险管理措施。考虑采用“变更”选项，以确保项目的顺利进行。

12.此外，在执行“纠正措施”时，应注意其不应影响基准，并且无需经过CCB的批准，可以由PM自行决定执行。如果出现“专家认为…”或“首席…认为”等情况，可以视为已经执行了“分析”步骤。

13.对于紧急事件，PM可以先行处理，但必须在后续补充相关手续。对于不涉及基准的变更，PM可以自行决定是否执行。

七、风险相关知识点

1、风险就是指尚未发生的“问题”、“担心”等，以及关键词“可能”、“假设”、“制约”、“限制”所代表的不确定性因素。因此，对这些风险进行有效的管理和控制非常重要；

2、在发生风险后，我们需要进行风险分析，规划风险应对措施，并且不断地控制风险的发生，以确保项目的顺利进行；

3、为了更好地量化分析风险，我们可以使用敏感性分析和龙卷风图等工具。敏感性分析可以帮助我们比较不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。需要注意的是，敏感性分析每次只改变一个因素，而质量规划工具的“实验设计”则是改变所有重要因素。EMV（预期货币价值）分析是一种决策树方法，它提供了二选一的决策方案。在未来可能发生或不发生某些情况时，EMV可以计算出平均结果。此外，蒙特卡洛模拟是一种建模和模拟方法，它可以用于计算变量之间的关系，并且需要进行多次反复模拟。这种方法可以用于与成本、进度相关的风险分析，从而帮助人们做出更明智的决策。

在项目管理中，我们需要采取一系列应对措施来规避风险。这些措施包括改变项目管理计划，彻底消除风险，延长进度、缩小范围、改变策略等。

此外，我们还可以采取转移风险的措施，如将风险转移给第三方、购买保险、签订合同等。

另外，我们可以采用一些减轻风险的措施，如采用简单流程、更多测试、使用更可靠的供应商、加冗余部件等。虽然这些措施不能完全消除风险，但可以减少其影响。同时，我们还需要建立应急储备，以便在风险发生时能够及时应对。在积极应对风险方面，我们可以采取开拓、提高、分享、接受等策略。

最后，我们需要编制风险登记册，其中包含已识别的风险清单和应对措施，并逐步明细化。工具“根本原因分析”是识别风险过程中的一种方法，其与“鱼骨图”的唯一区别在于包括“制定预防措施”。

此外，风险审计属于监控过程组，而质量审计和采购审计则分别属于执行过程组和收尾过程组。在风险管理中，风险评估是一种定性风险分析工具，而风险再评估则是监控风险的工具。在应对风险时，一般的顺序为应对计划、应急计划、弹回计划以及权变措施。权变措施是在风险监控过程中确定的。

最后，计算应急储备需要确定应对策略、识别弹回计划、次生风险以及残余风险等因素。根据定量风险分析和组织的风险临界值，可精确计算出应急储备所需的量。