1. 项目成本失控的原因
1.1. 对工程项目认识不足
1.1.1. 对信息系统工程成本控制的特点认识不足
1.1.2. 工程项目的规模不合理
1.1.3. 工程项目设计及实施人员缺乏成本意识
1.1.4. 对项目成本的使用缺乏责任感
1.2. 组织制度不健全
1.2.1. 制度不完善
1.2.2. 责任不落实
1.2.3. 承建单位项目经理中没有明确的投资分工
1.3. 方法问题
1.3.1. 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法
1.3.2. 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析
1.3.3. 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用
1.3.4. 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度
1.3.5. 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求
1.4. 技术的制约
1.4.1. 对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求
1.4.2. 采用的项目成本估算方法不恰当
1.4.3. 项目成本计算的数据不准确或有漏项
1.4.4. 设计者未对设计方案进行优化
1.4.5. 物资或设备价格的上涨
1.4.6. 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加
1.4.7. 对工程实施中可能遇见的风险估计不足
1.5. 需求管理不当
2. 术语和定义
2.1. 产品的全生命周期成本
2.1.1. 仅要考虑项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品的全生命周期成本
2.2. 成本的类型
2.2.1. 可变成本
2.2.1.1. 变动成本
2.2.1.2. 随着生产量、工作量或时间而变的成本
2.2.2. 固定成本
2.2.2.1. 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本
2.2.3. 直接成本
2.2.3.1. 项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费
2.2.4. 间接成本
2.2.4.1. 税金、额外福利和保卫费用
2.2.4.1.1. 【高19上选73】
2.2.5. 机会成本
2.2.6. 沉没成本
2.2.6.1. 指由于过去的决策己经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本
2.2.6.1.1. 【高23上选35】
2.3. 应急储备
2.3.1. 包含在成本基准内的一部分预算，用来应对己经接受的已识别风险，以及己经制定应急或减轻措施的己识别风险
2.3.2. 预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“己知-未知”风险
2.4. 管理储备
2.4.1. 为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作
2.4.2. 用来应对会影响项目的“未知-未知”风险
2.4.2.1. 【高19上选75】
2.4.3. 不包括在成本基准中
2.4.4. 属于项目总预算和资金需求的一部分
2.4.5. 使用前需要得到高层管理者审批
2.4.6. 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更
2.5. 成本基准
2.5.1. 【高21上选36】
2.5.1.1. 【高19下选36】
2.5.2. 经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备
2.5.2.1. 【高22下选33】
2.5.2.1.1. 【高20下选36】
2.5.3. 如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备
2.5.3.1. 【高22上选34】
2.5.4. 成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出来的成本预测
2.5.4.1. 【高19下选35】
3. 管理新实践
3.1. 挣得进度（ES）
3.1.1. ES是EVM理论和实践的延伸
3.1.2. 用ES和实际时间（AT）替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标SV （挣值一计划价值）
4. 规划成本管理
4.1. 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
4.2. 作用是在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
4.3. 输入
4.3.1. 项目章程
4.3.2. 项目管理计划
4.3.3. 事业环境因素
4.3.3.1. 影响成本管理的组织文化和组织结构
4.3.3.2. 市场条件
4.3.3.3. 货币汇率
4.3.3.4. 发布的商业信息
4.3.3.5. 项目管理信息系统
4.3.3.6. 不同地区的生产率差异
4.3.4. 组织过程资产
4.4. 工具与技术
4.4.1. 专家判断
4.4.2. 数据分析
4.4.2.1. 备选方案分析
4.4.3. 会议
4.5. 输出
4.5.1. 成本管理计划
4.5.1.1. 计量单位
4.5.1.2. 精确度
4.5.1.3. 准确度
4.5.1.4. 组织程序链接
4.5.1.5. 控制临界值
4.5.1.6. 绩效测量规则
4.5.1.7. 报告格式
4.5.1.8. 其他细节
4.6. 数据流向图
5. 估算成本
5.1. 对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
5.2. 作用是确定项目所需的资金
5.3. 在整个项目期间定期开展
5.4. 成本估算时需要考虑项目成员学习所耗费的时间成本，这个是学习曲线问题
5.4.1. 【高19上选57】
5.4.2. 如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本
5.4.3. 项目团队实施全新的项目时，也会具有学习曲线
5.5. 输入
5.5.1. 项目管理计划
5.5.1.1. 成本管理计划
5.5.1.2. 质量管理计划
5.5.1.3. 范围基准
5.5.2. 项目文件
5.5.2.1. 风险登记册
5.5.2.2. 资源需求
5.5.2.3. 项目进度计划
5.5.3. 事业环境因素
5.5.3.1. 市场条件
5.5.3.2. 汇率和通货膨胀率
5.5.3.3. 发布的商业信息
5.5.4. 组织过程资产
5.6. 工具与技术
5.6.1. 专家判断
5.6.2. 类比估算
5.6.2.1. 使用以往类似项目的参数值或属性来估算
5.6.2.1.1. 【高18下选75】
5.6.3. 参数估算
5.6.3.1. 利用历史数据之间的统计关系和其他变量
5.6.3.1.1. 【高18下选58】
5.6.3.2. 参数估算可以针对整个项目，也可针对项目中的某个部分
5.6.3.2.1. 【高23上选33】
5.6.4. 自下而上估算
5.6.5. 三点估算
5.6.5.1. 三角分布 CE= （CO+CM+CP） /3
5.6.5.2. 贝塔分布 CE= （CO+4CM+CP） /6
5.6.6. 数据分析
5.6.6.1. 备选方案分析
5.6.6.2. 储备分析
5.6.6.3. 质量成本
5.6.6.3.1. 质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本
5.6.6.3.1.1. 【高20下选38】
5.6.7. 项目管理信息系统
5.6.8. 决策
5.6.8.1. 投票
5.7. 输出
5.7.1. 成本估算
5.7.1.1. 包括对完成项目工作可能需要的成本、应对己识别风险的应急储备
5.7.2. 估算依据
5.7.2.1. 关于估算依据的文件
5.7.2.2. 假设条件的文件
5.7.2.3. 关于各种已知制约因素的文件
5.7.2.4. 有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件
5.7.2.5. 对估算区间的说明
5.7.2.6. 对最终估算的置信水平的说明
5.7.3. 项目文件（更新）
5.7.3.1. 假设日志
5.7.3.2. 经验教训登记册
5.7.3.3. 风险登记册
5.8. 数据流向图
6. 制定预算
6.1. 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
6.2. 作用是确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准
6.3. 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备
6.4. 项目预算是成本基准与管理储备之和
6.4.1. 【高19上选58】
6.5. 输入
6.5.1. 项目管理计划
6.5.1.1. 成本管理计划
6.5.1.2. 资源管理计划
6.5.1.3. 范围基准
6.5.2. 可行性研究文件
6.5.2.1. 可行性研宄报告
6.5.2.2. 项目评估报告
6.5.3. 项目文件
6.5.3.1. 估算依据
6.5.3.2. 成本估算
6.5.3.3. 项目进度计划
6.5.3.4. 风险登记册
6.5.4. 协议
6.5.5. 事业环境因素
6.5.6. 组织过程资产
6.5.7. 【高18下选59】
6.6. 工具与技术
6.6.1. 专家判断
6.6.2. 成本汇总
6.6.3. 数据分析
6.6.3.1. 建立项目管理储备的储备分析
6.6.4. 历史信息审核
6.6.4.1. 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算
6.6.4.2. 历史信息包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本
6.6.5. 资金限制平衡
6.6.6. 融资
6.6.6.1. 为项目获取资金
6.7. 输出
6.7.1. 成本基准
6.7.1.1. 经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备
6.7.2. 项目资金需求
6.7.3. 项目文件（更新）
6.7.3.1. 成本估算
6.7.3.2. 项目进度计划
6.7.3.3. 风险登记册
6.7.4. 【高18上选58】
6.8. 数据流向图
7. 控制成本
7.1. 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
7.2. 作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护
7.3. 在整个项目期间开展
7.4. 目标
7.4.1. 对造成成本基准变更的因素施加影响
7.4.2. 确保所有变更请求都得到及时处理
7.4.3. 变更实际发生时，管理这些变更
7.4.4. 确保成本支出不超过批准的资金限额
7.4.5. 监督成本绩效
7.4.6. 对照资金支出，监督工作绩效
7.4.7. 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
7.4.8. 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
7.4.9. 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
7.5. 输入
7.5.1. 项目管理计划
7.5.1.1. 成本管理计划
7.5.1.2. 成本基准
7.5.1.3. 绩效测量基准
7.5.2. 项目资金需求
7.5.2.1. 预计支出及预计债务
7.5.3. 项目文件
7.5.3.1. 经验教训登记册
7.5.4. 工作绩效数据
7.5.5. 组织过程资产
7.6. 工具与技术
7.6.1. 专家判断
7.6.2. 数据分析
7.6.2.1. 挣值分析（EVA）
7.6.2.1.1. 【高19上选74】
7.6.2.1.2. 计划价值（PV）
7.6.2.1.3. 挣值（EV）
7.6.2.1.4. 实际成本（AC）
7.6.2.2. 偏差分析
7.6.2.2.1. 进度偏差（SV）
7.6.2.2.1.1. SV=EV-PV
7.6.2.2.1.1.1. 【高22下选34】
7.6.2.2.1.1.1.1. 【高22上案二】
7.6.2.2.1.1.1.2. 【高21下案一】
7.6.2.2.1.1.1.3. 【高21上选37】
7.6.2.2.1.1.1.4. 【高20下选34】
7.6.2.2.1.1.1.5. 【高20下案二】
7.6.2.2.1.1.1.6. 【高18上选66、67】
7.6.2.2.2. 进度绩效指数（SPI）
7.6.2.2.2.1. SPI=EV/PV
7.6.2.2.3. 成本绩效指数（CPI）
7.6.2.2.3.1. CPI=EV/AC
7.6.2.2.3.1.1. 【高18上选59】
7.6.2.2.4. 成本偏差（CV）
7.6.2.2.4.1. CV=EV-AC
7.6.2.2.4.1.1. 【高22上选35】
7.6.2.2.4.1.1.1. 【高20下选37】
7.6.2.2.4.1.1.2. 【高19下选37】
7.6.2.2.4.1.1.3. 【高19上选59】
7.6.2.2.4.1.1.4. 【高18上案二】
7.6.2.2.4.1.1.5. 【高23上案二】
7.6.2.3. 趋势分析
7.6.2.3.1. 图表
7.6.2.3.2. 预测
7.6.2.3.2.1. 完工估算(EAC)
7.6.2.3.2.1.1. EAC=AC+ (BAC-EV)
7.6.2.3.2.1.2. EAC=BAC/CPI
7.6.2.3.2.1.3. EAC=AC+ [(BAC-EV) / (CPI X SPI)]。
7.6.2.3.2.2. ETC
7.6.2.3.2.2.1. 【高23上选57】
7.6.2.4. 储备分析
7.6.3. 完工尚需绩效指数
7.6.3.1. TCPI
7.6.3.1.1. 基于BAC的TCPI公式：TCPI= (BAC-EV) / (BAC-AC)
7.6.3.1.1.1. BAC 完工预算总计划工作的价值，项目成本基准
7.6.3.1.1.1.1. 【高23上选34】
7.6.3.1.2. 基于 EAC 的 TCPI 公式：TCPI= (BAC-EV) / (EAC-AC)
7.6.4. 项目管理信息系统
7.7. 输出
7.7.1. 工作绩效信息
7.7.2. 成本预测
7.7.3. 变更请求
7.7.4. 项目管理计划（更新）
7.7.4.1. 成本管理计划
7.7.4.2. 成本基准
7.7.4.3. 绩效测量基准
7.7.5. 项目文件(更新)
7.7.5.1. 假设日志
7.7.5.2. 估算依据
7.7.5.3. 成本估算
7.7.5.4. 经验教训登记册
7.7.5.5. 风险登记册
7.7.6. 【高18下选60】
7.8. 数据流向图
7.9. 挣值计算汇总
