乐勇斌 TATA木门信息中心总监

10年+信息化领域管理咨询经验，熟悉零售、电商、汽车、医药、制造、机械加工、家居制造等行业信息化规划、解决方案、建设和流程落地；具备跨区域、项目集和项目组合管控能力，擅于集团化产供销一体化规划，以及跨业务领域的IT整合、中台化架构及流程管理建设能力，在推进集团业务中台，数据中台建设，以及数字化运营落地具有丰富的实战落地经验。

这是一部CIO的进化史，一位希望追求更高挑战而步入信数化之路的朋友，为了自我成长游走天涯、高频次跨行业打怪升级。
可在故事的最初，乐勇斌只是希望找一份离家近的工作。
01

求稳入职南车

初见·因责任心入门信息化

乐勇斌的事业起点离信息化、数字化相去甚远，“毕业那时候有企业让我去做ERP顾问，啥是ERP？听都听不懂”。

2008年，大学毕业的乐勇斌尚未点出“折腾”天赋，因为“离家近”便选择了还没和北车合并的南车，岗位“说好听的是物流专员，其实就是发送员”，工作内容：将高铁的铝部件送到总装厂，两辆车、一个司机、两个搬运工再加上包括乐勇斌在内的两位发送员，构成一个完整的业务单元。

可能有朋友奇怪，司机才一个，为什么要有两位发送员？简单地说，由于缺乏科学的计划管理，发送员一天内至少有20小时保持待机状态，等待随时可能响铃的电话，对方一旦来电要货，发货员无论是蹲坑还是做着美梦，都要立刻起身干活。

有别于同事“这活就这样”的惰性认知，不安分地乐勇斌开始折腾起计划管理，他开始统计交付周期、复盘过往交付量数据、结合不同周期不同的N班倒节奏，尽可能的让计划贴近真实生产情况，以便于——让自己能多睡点好觉。

这一朴素的驱动力，让乐勇斌走向了全新的方向。仅仅一年多之后，虽然已经快速从文员晋升为主管，他还是接受了一位同事的邀请，前往南京创业。

这一走，就是长达数年、辗转多地的浪迹之旅。
02

创业拜师恋爱，一手厨艺通吃

感悟·资产财务授其毕生所学

好不容易说服了不满的家人，乐勇斌奔赴南京。
创业伙伴是乐勇斌在南车的市场部主管，手握高铁产业链资源，创业项目便是高铁零部件制造。2010年前后，这是一份十分被看好的事业，连银行都愿提供额度不菲的扶持贷款。

伴随着乐勇斌们没日没夜的辛劳，事业得以稳步启动，作为企业的大内主管，除了生产、财务不管，乐勇斌的职权覆盖行政、库房、物流到客户管理——还有日后成为他事业主线的IT。

没有创业经验的朋友也许觉得风光，有经验的朋友会共情辛苦，真正的画风却出人意料，乐勇斌创业之初每天最重要的工作是：买菜，做饭。每天11点准时光顾菜市场，大包小卷的拎着全厂人的口粮，再回到大锅前挥汗如雨，大家伙大快朵颐的时候，乐勇斌只能在某个角落里躺成一滩。

直到工厂规模超过30人、乐大厨实在hold不住，才招聘了专职的伙房团队。

除了暴涨的厨艺，乐勇斌在这一阶段最大成长，在于对企业财务领域的深刻理解以及在此之上的ERP实践，这一切都得益于他们招到了一位在北汽供职多年的老财务。60多岁的前辈个性很强，平常除了工作基本不与人交流，而乐勇斌打动前辈的手段简单粗暴——主动申请与前辈合住同间宿舍，每晚下厨，用一顿又一顿热乎、可口的晚饭，换来了前辈的倾囊相授。

科创人：什么菜既能做得过来、又能喂饱30人？

乐勇斌：大锅炖一切，最受欢迎的是土豆烧牛肉，反正烧各种肉就对了——最重要的诀窍是肉要切大块。

科创人：后来追女朋友是不是也靠这招？

乐勇斌：差不多，哈哈哈。

业务能力不断攀升、公司业绩蒸蒸日上，这份被投资人和银行看好、“红利期至少20年”的事业，噶然而止于2011年温州事故。

面对日复一日的只出不进，乐勇斌沾染了抽烟的习惯，新手期就突破了老烟民都罕见的烟量“一天三包”。随着中止期无限延长，在5个月的等待之后，合伙人一致决定散伙。事实上，两个月之后，行业便逐渐解冻、恢复运转，但回忆起来乐勇斌也没感到太多遗憾，“一是当时确实看不到头，大家担忧的也不止这一次，再来一次怎么办？二是身上至少没有什么债务，再拖下去就要欠钱了，不如轻松点结束掉”。

最心疼的时刻，是亲手将重金培养的焊接高级技术人员输送到了江苏省其他知名企业的那一刻。容不得过度沉溺悲观情绪，短暂整理心情之后，乐勇斌开始思考人生下一站。

“创业肯定是不想了，得找个工作暂时稳一稳”。

03

路过苏宁、海尔

奔跑·体悟大现场、大问题

苏宁提供的岗位叫做“新模式研究专员”，单就这名字便100%戳到了乐勇斌的心尖上。作为线下崛起的商业巨头，苏宁内部有大量线下业务希望转至线上，简单平移显然不够，需要有业务认知、未来洞见同时兼具实操能力的团队实现基于互联网的业务创新，而乐勇斌负责的板块，是听上去就让人头大的：卖书，“不是电子书”。
经过两个月培训，待到正式上手工作时，乐勇斌忍不住自嘲“当时相当不知天高地厚，觉得就这么一个事儿为什么IBM要配10个顾问过来？”随着工作深入、与高层的交流增加、对业务的了解逐渐深入，乐勇斌发现这个项目非但不简单，甚至可能存在着巨大风险。

最大的教训来自纸面数字与实物体量的转换，“纸面上的一个百分比，在线下就是海量的误差，纸面推演时我对业务的理解只有60%，大概40%的信息存在盲点，这40%导致了非常惨痛的爆仓”。

直到今天，乐勇斌还记得亲眼看到40多万本书在仓库里无序堆垒着的景象，那一刻，他此生对于任何工作有可能存在的轻视之心，被一次性转移至回收站并永久删除。

接下来的半个月时间内，团队在仓库打起了地铺——其实地铺的使用率相当低，因为可供小憩的时间非常之少：他们需要手动纠错、一点点梳理数据，将货架全部清空、货品重新编号。“图书使用的ISBN码编号体系天然存在15-20%的重复率，对于大体量库存而言这是致命的问题，只能做了一些内部专用码来替代。”

此战过后，乐勇斌对于“实战”“深入了解业务”这些再基础不过的概念，又有了深入骨髓的深刻认知，“类似没孩子不懂啥叫当爹，体验过才知道到底有多难”。

在苏宁工作期间，舞台大、挑战难、资源支持体量大且规格高，得益于此，乐勇斌的业务水平突飞猛进，此外还有两个有趣的细节：

其一，乐勇斌习惯于在自己编写的代码后，工整填写日期与注释、包括其个人签名，这些散布于各处的签名，让后续接棒工作的程序员与其神交许久，直到多年后陆续相认“原来是你”；

其二，乐勇斌在苏宁企业与IBM顾问天团来往频繁，对IBM的能力、经验与沟通技巧等等颇为钦佩，自此养成了收集IBM 各类资料的习惯。

尽管收获巨大，但苏宁有着闻名商界的家族文化，晋升空间有限，“与其说我多在乎钱和职级，不如说我希望一直有可以挑战的目标”，乐勇斌决定离开苏宁。

短暂路过海尔，他感受到大型传统企业的文化存在着相似之处，便再次选择离开。

自青岛起，是一段长达三年的颠沛流离。
04

三年跨行游学，帝都打开了一扇门

远行·高阶认知构筑底层心法

经过大行业、大场景、高规格数字化项目的淬炼，乐勇斌逐渐形成了一套对数字化的认知框架，在此框架之下，他能够快速吸收、消化各个行业、各个场景下的经验与方法，并转化为自身成长的养料。
于是，在接下来的几年时间里，乐勇斌在事业赛道上狂飙突进，哪里有值得挑战的项目就去哪个城市生活一段时间，待到功成身退也绝不留恋：

在青岛、海尔，参与智慧物流项目建设，后别扭于海尔的文化，4个月便离开；

在青岛超市偶遇湖南老乡，引荐北汽项目，在昌平生活了一段时间、参与北汽SAP翻新项目，汽车行业的深度和新鲜感唤醒了乐勇斌的全部激情，“薪水其实很有限，但学到的东西非常多”；

2016年有了孩子，南归江苏连云港，参与某制药企业的CRM系统建设，“医药体系行业监管严格、流通体系复杂，相当于两套体系的抽象统一，从0到1搭建这样一个复杂体系挑战也是不小”；

为了离家更近一点，入职长沙猎豹汽车，将之前积累的汽车行业数字化经验，在新场景、新企业中再次打磨沉淀；

又是4个月之后，某咨询公司副总盛情邀约，“有个项目面试了五六个人、甲方领导都不满意，特别是财务板块，有可能要黄，兄弟方便的话来支持一把？”

这个项目的甲方便是TATA木门，“那时候我刚决定去扬州生活，我喜欢文气浓厚的地方，偏偏这个项目给了我最诚挚的邀请和最大的发挥空间”，离乡背井地折腾了多年，好不容易有了寻求稳定的心意，却迎来了绝佳的事业机遇。

乐勇斌还记得，2018年1月，杭州飘雪，他突发奇想、决定买火车票去杭州看雪。正在北京站等车的时候，接到了那个改变他人生方向的电话。

“财务总监打来的电话，说要找我聊聊，我心说项目还挺顺利的呀，难不成——是不打算给我钱了（笑）？”
05

乐勇斌的数字化实战心得：学会绽放与坚守

与其他基于改变某些业务现状、根植某些痼疾顽症的项目不同，2017年前后的TATA木门对数字化的深度投入，并非源于企业遇到问题，而是希望在维持甚至进一步推动迅猛的发展势头。
在数字化相对成熟甚至领先的行业打拼多年，回归传统制造行业一做就是6年，乐勇斌分享了一些基于亲身经历的心得：

一．“一把手工程”非充分也非必要

与CIO圈层的主流意见相左，乐勇斌多次在不同场合表达过这样的观点：数字化工程不应当被称作一把手工程，CIO应当是数字化的第一决策人、第一推动者，“遇事不决找老板大部分时候是懒政，数字化的事都找老板为什么还要CIO？”

赞同者赞其未担当，反对者担忧其莽撞，但至少在有容人之量的企业文化中，在以结果导向的价值体系下，乐勇斌这份近似“士人”的气质为他带来的收获大于损弊。

二．对的事情>KPI，“大家会认可的”

乐勇斌团队明面上的KPI，主要是与公司业绩以及系统稳定性等可量化指标，但乐勇斌的行事风格一直不“唯KPI论”，他宁愿花费相当一部分时间成本去阐述价值、不惧争执与非议，也要做一些他认为对公司有价值的事情，“即便得罪人、即便跟KPI没关系，但企业就是要有人去做基础性的工作，只要做好了，满意度、口碑、老板的认可，自然也都会上来，关键是选对目标和方法”。

乐勇斌的工作方法注定会伴随着冲突和争议，反对者数人在他办公室内与其对峙的场景也不是新鲜事，但每每沟通到最后，他说服别人达成共识的次数，远多于不得不妥协的次数。

三．用人当断，不断则乱

“不管是传统企业，还是快销、汽车、医药等行业，家居是比较土的行业，它是粗犷式的增长，前20年是随着国家房地产的大势在增长，有很多企业、品牌衍生。面临的都是劳动力、密集型的问题，现在要增长、思考转折时，最核心要素还是人、流程、认知等，有人才有未来，人来了未来就来了”。

作为空降CIO，乐勇斌与原有团队的关系不可能亲如家人，他也曾动过“杀心”，但传统企业大都有家文化的元素，老板对于跟随自己多年的员工颇有不舍，乐勇斌初来乍到也就没有过度强硬。

但是，不合适的人，确实还是导致了大量问题产生，“如果再来一次，我可能会更坚决一些，数字化的容错空间有限，为了保证结果必须要用对的人”。

四．别在办公室干，去现场

优化体验、升级系统、变更功能，能在一线做就别在办公室做，这是乐勇斌当年“书库悟道”的核心理念，自然也带给他的团队。

为了让团队尽可能深入业务，他顶着团队失控、人员脱线的风险，推动数字化BP的组织变革——问题确实出现了不少，但他宁可消耗自己大量精力去解决衍生问题，也坚持着数字化人才深入业务侧的变革，“自己很累，要和各个团队交流，但交流多了大家都理解了，信任度增强了，派出去的兄弟感受到自己被关注、被信任而不是被甩出去不管了，KPI就只是个数字而已”。

五．智能化是决胜局

对于企业在经历多年的信息化，数字化建设过程中，系统化的效率提升已经达到了瓶颈期，流程化管理的效率提升已到极限，特别对于在企业转型，升级，蜕变的过程中，设计KPI，职责，组织变革的方面，已经触及到了改革的最底层。深水区的改革，需要的不仅仅是魄力，更需要智能化的助力，在流程，管理，操作，沟通，决策自动化的基础上，进行智能化的迭代和叠加，事所必然，也是唯一的出路。
06

未来：大项目建设暂停

夜明珠，拉近人与数据的距离

科创人：2023年已过半，在家具制造行业中，您感受到的后疫情时代趋势是怎样的？
乐勇斌：还是有些凉意，因此数字化建设今年有几个调整：暂停大项目建设，优先倾向于营销侧，数据建设以推动销售为导向，预算也相对降低了一些。

科创人：在新形势下，TATA木门的数字化建设新目标是什么？今年最重要的工作重点是什么？

乐勇斌：首先是数字化运营，我们正在进行一个“夜明珠计划”，数字运营的框架去年已经搭好，今天资源匹配到位后全面启动运转，核心就是要让数据真正驱动企业高效、准确、优质运转，比如审单即将过期，数据体系就会排查并晾晒出逾期风险，并且系统自动计算各个环节由于流程、操作的偏差导致的企业损耗，提升企业过冬的抵抗力。

夜明珠计划也要照到数字化团队内部，数字化团队要进一步与业务价值挂钩，一方面我们要努力拥抱企业整体销量，另一方面也要精算数字化投入的ROI，确保预算花到了有价值的地方、创造了超过成本的价值。

科创人：预算缩水想必伴随着计划变动，您如何排列原计划项目的优先级？

乐勇斌：数据治理是今年数字化体系建设最重要的核心，优先级不容置疑。

之后按照业务价值的大小排序，价值大优先，价值小只能稍后，如果价值不大但有特殊性，只能去额外申请资源。相关的新制度已经在运行，数据驱动业务价值，这个体系建设是长期且重要的战略级规划，不能牺牲它去优先做别的。

科创人：对于智能技术在实际业务中的应用，是否有尝试、规划？

乐勇斌：今年在预算非常紧张的情况下，我依然单独配备了架构师资源去尝试智能化，并且这个架构师不承担常规KPI。其实，越是资源不足的时候，越是技术提升人效的好时机，因为大家都更缺人、更在意用人成本。

科创人：在肉眼可见的未来，您认为数字化建设的攻坚战役将发生在哪些变革领域？

乐勇斌：组织变革，这是最难、最重要也最关键的一环，这方面我有一些想法，但还不算成熟，只是未来企业要脱胎换骨，变革一定会深入到组织结构这一层面，这是躲不开的。