系统集成|第九章(笔记)

第九章成本管理

9.1 成本管理概念及相关术语

概述：项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目

项目成本失控的原因：

① 对项目认识不足
② 组织制度不健全
③ 方法问题
④ 技术制约
⑤ 需求管理不当

9.2 主要过程

包括：

制订成本管理计划（计划过程组）
成本估算（计划过程组）
成本预算（计划过程组）
成本控制

9.2.1 制订成本管理计划

概述：制订了项目成本结构，估算，预算和控制的标准。

制订成本管理计划的输入：

1）项目管理计划
2）项目章程
3）事业环境因素
4）组织过程资产

制订成本管理计划的工具与技术：

① 专家判断
② 分析技术
③ 会议

制订成本管理计划的输出：

① 成本管理计划：成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，安排和控制项目管理成本。

9.2.2 成本估算

概述：编制完成项目活动所需资源的大致成本。

主要步骤：

（1）识别并分析成本的构成科目
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本估算的输入：

1）成本管理计划
2）人力资源管理计划
3）范围基准
- 包括：① 范围说明书；② WBS；③ WBS 词典
4）项目进度计划
5）风险登记册
6）事业环境因素
7）组织过程资产

成本估算的工具与技术：

① 专家判断
② 类比估算
③ 参数估算：参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方米），来进行项目工作的成本估算。
④ 自下而上估算：自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或 “ 滚动 ” 到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
⑤ 三点估算
⑥ 储备分析
⑦ 质量成本
⑧ 项目管理软件
⑨ 卖方投标分析
⑩ 群体决策技术

成本估算的输出：

① 活动成本估算
② 估算依据
③ 项目文件更新

9.2.3 成本预算

概述：

合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。
指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。
如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确的估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

遵循原则：

（1）项目成本预算要以项目需求为基准
（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量和进度等目标
（3）项目成本预算要切实可行
（4）项目成本预算应当留有弹性

主要步骤：

（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

成本预算的输入：

1）成本管理计划
2）范围基准
3）活动成本估算
4）估算依据
5）项目进度计划
6）资源日历
7）风险登记册
8）协议
9）组织过程资产

成本预算的工具与技术：

① 成本汇总：先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
② 储备分析
③ 专家判断
④ 历史关系
⑤ 资源限制平衡

成本预算的输出：

① 成本基准：成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，是有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
② 项目资金需求
③ 项目文件更新

项目预算的组成

在这里插入图片描述

成本基线、支出与资金需求

在这里插入图片描述

9.2.4 成本控制

概述：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

内容：

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响
（2）确保所有变更请求都得到及时处理
（3）当变更实际发生时，管理这些变更
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超出按时段，按 WBS 组件，按活动分配的限额，也不超出项目总限额
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
（6）对照资金支出，监督工作绩效
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

成本控制的输入：

1）项目管理计划
2）项目资金需求
3）工作绩效数据
4）组织过程资产

成本控制的工具与技术：

① 挣值管理（EVM）
② 预测
③ 完工尚需绩效指数
④ 绩效审查
⑤ 项目管理软件
⑥ 存储分析

成本控制的输出：

① 工作绩效信息
② 成本预测
③ 变更请求
④ 项目管理计划更新
⑤ 项目文件更新
⑥ 组织过程资产更新

挣值管理：

概述：挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估个测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM 的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测计划值、挣值和实际成本三个关键指标。
关键指标：
- 计划值（PV）：计划值（Planned Value，PV) 是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点，计划值代表着应该已经完成的工作。PV 的总和有时被称为绩效测量基准（PMB)，项目的总计划值又被称为完工预算 (BAC)。
- 挣值（EV）：挣值（Earned Value，EV) 是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。EV 常用于计算项目的完成百分比。应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
- 实际成本（AC）：实际成本(Actual Cost，AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算口径必须与 PV 和 EV 的计算口径保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
  - 关系图：
偏差：
- 进度偏差（SV）：进度偏差（Schedule Variance，SV) 是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，等于挣值 (EV) 减去计划价值 (PV)。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划值都将实现（即成为挣值)，所以进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM）和风险管理一起使用。进度偏差计算公式：SV=EV-PV。
- 成本偏差（CV）：成本偏差（Cost Variance，CV) 是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC) 与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的 CV 一般都是不可挽回的。成本偏差计算公式：CV=EV-AC。
- 进度绩效指数（SPI）：进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI) 是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数 (CPI) 一起使用，以预测最终的完工估算。当 SPI 大于1.0时，说明进度超前；当SPI 小于1.0时，则说明进度落后。由于 SPI 测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。SPI 计算公式: SPI = EV/PV。
- 成本绩效指数（CPI）：成本绩效指数(Cost Performance Index，CPI) 是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVM 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于1.0时，说明成本超支；当 CPI 大于1.0时，则说明成本节省。该指标对于判断项目状态很有帮助，并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。CPI 计算公式：CPI = EV/AC。

挣值计算与预测技术公式汇总：

	说明
PV	计划工作量的预算费用 PV = SUM（计划值1 + … + 计划值n）
EV	已完成的实际工作量预算费用，按照计划的价值 EV = SUM（计划值1×完成率1 + … + 计划值n×完成率n）
AC	已完成工作量的实际费用
CV	成本偏差 CV=EV-AC
SV	进度偏差 SV=EV-PV
CPI	成本绩效指数 CPI=EV/AC
SPI	进度绩效指数 SPI=EV/PV
BAC	总预算即全部的 PV
ETC	完工尚需估算 ETC=EAC-AC
EAC	完工估算非典型偏差 EAC=AC+(BAC-EV）；典型偏差 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI
VAC	完工偏差 VAC=BAC-EAC
TCPI	完工尚需绩效指数 TCPI = ( BAC - EV) / ( BAC - AC) ；TCPI = (BAC - EV) / ( EAC - AC)