本文向大家介绍R4管理，是由结果体系（Result）、责任体系（Responsibility）、检查与改进体系（Review）、及时激励体系（Reward）组成，帮助我们如何更好的运用。
马云曾经在一次演讲中说道：“人类正从IT时代走向DT时代”，那么什么是IT什么是DT呢？IT我们已经非常熟悉了，是信息技术（Information Technology）的英文缩写。马云提出，IT时代是以自我控制、自我管理为主，而DT(Data technology)时代，它是以服务大众、激发生产力为主的技术。这两者之间看起来似乎是一种技术的差异，但实际上是思想观念层面的差异。
一、管理方式的转变
随着00后步入职场，管理也变的不一样了，依靠老的管理理念，管理这些新时代的年轻人，管理方式不对很容易培养一年两年，稍不合心意人就走了，一个好的管理方法既能留住人也不怕流失人。
二、能人体制与法制体制
企业可以依靠能人但是不能依赖能人，什么是能人体制？某个部门或者某个团队，在一个能力超级强的领导的带领下，会做出很突出的业绩。但是若该领导离职，则这个团队完全垮台！依赖能人将导致公司的发展限制于这些能人，如果这些人突然离开，会使公司的发展受到不可忽视的影响。
一个好的管理者是需要做到他在与不在，团队都可以正常运行。那么怎么才能达到这个情况呢？那就需要管理者在管理的过程中让自己的管理过程沉淀成一个有规则、可复制、一个不依赖于个人的制度。实施系统即法制体制，我们希望在这个体系下，一个普通的人也可以承担能人的工作。
三、R4管理
r4管理法就是帮助我们形成一个这种不依赖于个人的制度实施系统，那么它是如何运用的？
1、结果体系（Result）
管理就是更加高效无误的引导下属员工共同实现公司的战略性目标，在这个过程中，结果体系是十分重要的，因为后面的所有工作都是围绕结果导向来开展的，如果结果体系出了问题，那么后面的一起努力都是白费。
2、责任体系（Responsibility）
当明确了目标结果之后，我们就会进入目标实施阶段，这个阶段的问题最为严重。在实施的过程中我们经常会遇到这种情况，在多人协作过程中，大家会不自觉的回避风险，回避责任，不愿意在工作中承担自己的责任。作为管理者，为了促进目标的达成就会各种支援救火所有事情都放在自己身上，让自己搞的筋疲力尽的，最后结果还不尽人意。威廉姆翁肯针对这种问题提出了猴子管理法。（注：猴子指的是自己的责任。）
这个法则的目的就是，身为管理者你要让员工自己去养活自己的“猴子”，承担自己的责任，这样，你才有足够的时间去规划，协调，发展等其他相对重要性的工作。
举个简单的抛猴子案例：
当你在给你的组员布置了一项任务之后，你的组员很认真的对你说：“领导，你是这方面的专家，我来公司还不是很熟悉业务，这个问题我不清楚，能帮我提出一些指导意见吗？”，然后你就会事无巨细的指导他怎么做，到最后你会发现，整个任务的最终实施不知不觉的变成了你。长期如此导致了作为管理者，你经常加班工作都做不完。另外也让你们组也变成了能人体系，你在你就解决问题，你不在，大家等着你来了解决问题。
为什么会出现这种情况，下属的猴子为什么会不自觉的跑到你身上了？首先要了解常见的抛猴子形式。1.提问式、2.混淆责任式、3.找理由找借口、4.利用上司成就感
拿上面的例子来讲，下属就是通过1、3、4三种抛猴子方式的集合让你不由自主的把猴子背在自己背上了。首先员工找你提问，然后找理由找借口请你帮他指导，最后在通过利用你的成就感，让你很开心的就把下属的猴子背在了自己身上。这里面很重要的一点就是做为管理者不能成就感错位，要时刻记住自己的职责是负责团队的培养负责下属的成长，当你是一个优秀的员工的时候，你的成长就是你的成就，但是当你是一个团队负责人的时候，你团队的成长才是你的成就。如果不能明白这点，还是把自己当做组内的能人，很容易就会导致背上不属于你的猴子，然后自己的猴子也没有管理好。
除了上面的例子，我们还会遇到这样的情况，当你给你员工布置任务之后，到了完成了时间节点没有完成，你询问的时候，员工可能会说：“我的工作都做的很好啊，但是我接下来的工作要依赖于某人的结果，他那边没有处理好，才导致了项目的延期”。猛的一听感觉员工挺委屈的。但是仔细想想你会发现，他其实混淆了责任。要明白这个任务是属于他的，他应该想尽一切办法去解决，在承担责任面前没有我们，只有我。
对于这么多的抛猴子问题，我们应该如何保证，大家都有序的管理好自己的猴子呢？我们用6个方法来解决。
（1）方法一：归属视角（ 锁定猴子），建立一对一责任制。
当目标确认之后，要把任务细分到个人，每个人要出自己的YCYA将任务锁定到自己身上。(类似任务初期，开评审会确认需求)
（2）方法二：员工视角（时间守恒），让员工照顾好自己的猴子
让员工自我管理，根据猴子制定时间节点，专注于自己的猴子不要等人去催促。（类似需求评审通过之后，要马上根据需求内容定义排期）
（3）方法三：沟通视角（沟通），沟通职责和结果，熟悉自己的猴子
让员工制定详细的实施计划，然后和员工一起沟通，在工作过程中，让大家都熟悉自己的猴子。（类似系分评审，开发者要根据需求出详细的实施方案，在此过程中更加属性明确自己的任务）
（4）方法四：上级视角（授权），让下属把猴子当自己养
领导要授权下属一定的权利和责任，使下属在有监督的情况下，有一定的自主权去完成被授予的任务。这样也可以给员工赋能，让他有自己的成就感。领导要做到抓大放小。密切上下关系，加强协作，高效共赢。
注意：授权的前提是要有良好的沟通和监督。不能授权无法监督的权利。同事也不能不授权，不授权就没有组织能力，责任就不能得到分解。最后出问题员工就会说，都是领导让我干啥我干啥关我什么事？即使不授权，也一定要避免跨级别指挥。
（5）方法五：价值视角，做重要而不要紧的事，养猴人才不会累
战略性的选择时间，决定什么事情该做，什么事情不该做。把时间放在最有价值的事情上。
（6）方法六：快乐视角，养猴人也需要快乐
给与合理公平的薪酬，给与尊重和及时激励。
3、检查与改进体系（Review）
当大家都有了自己的猴子，如何保证自己的猴子能完完全全的养好呢？这就需要我们在养猴子的过程中有一套完整的检查和改进体系，一个完整的检查与改进系统包含三个要素，
（1）一个制度性检查平台。
这个监控平台可以定期定时帮员工做到检查->反馈->纠偏->赋能->排名等等的操作。可以各种展现形式，比如日会，周会等等。（注意：要区分会议类型，避免过多陪会人员，会议不能成为一言堂，大家要相互讨论）
（2）一个节点控制技术。
在项目结果产生之前，我们要先定义各个阶段定义好阶段性成果，因为各阶段性成果的完成才能保证项目结果。如何定义各阶段性成果？这就需要我们的YCYA制度来管理我们的日常重要事项和底线结果，这个结果必须还是可量化有价值可交换的。以此来当我们的节点。（类似WBS任务分解）
（3）一个第三方角色（coo）
前面我们说过了，作为领导者要做重要而不紧急的事情，那么这个检查与改进体系是不是必须要领导者自己亲力亲为呢？肯定不是的，当我们创建好这个体系，制定了完整的规范标准，我们可以从下属中挑选优秀的员工来担任项目的coo角色，一来让自己做其他更具有价值的东西，二来培养了自己的组员，为自己组内做了人才储备。
4、及时激励体系（Reward）
这点和我们上面说的解决猴子问题的快乐视角是类似的，我们在阶段性的结果检查过程中也要有这种及时激励体系。
（1）及时激励是什么？
①及时激励是战略！奖励什么，公司战略是什么。
②及时激励是文化！奖励什么，公司文化是什么。
③及时激励是团队！奖励什么，集体记忆是什么。
④及时激励是财富！奖励什么，就能得到什么。
（2）及时奖励三大原则：
原则一：及时激励要放大关键行为，形成集体记忆。企业的执行力最终体现在员工的行为上，一方面要树立标杆，通过活生生的例子把公司鼓励行为迅速传递到整个公司。另一方面要放大痛苦，让公司对某种行为感到耻辱，让大家形成集体记忆。
原则二：及时激励要公开化、透明化。切记不公开的及时激励叫“权谋”。
原则三：及时激励要基于事实数据。没有事实数据的激励叫忽悠。
（3）及时激励的形式：
及时激励除了激励最终结果，还要激励过程结果，因此及时激励是频繁的及时的，当薪酬满足于社会标准或者高于社会标准的时候，就会有竞争力，所以及时激励形式不是说只有钱。要明白，激励关键的是形式而不是内容，通过多样化的激励形式可以低成本高回报的让团队氛围更加激情。
小结：
（1）凡是工作必要计划，凡是计划必要结果，凡是结果必要责任，凡是责任必有检查，凡是检查必有奖惩。
（2）管理即沟通，良好的管理良好的沟通皆来自于良好的反馈，及时反馈很重要。
