今天来跟大家分享一下我对于技术管理的理解。先介绍一下对于管理最普遍的认识，我们每一个人在公司里面都有两种类型的角色，一种是通过个人的能力和产出来实现组织利益的最大化，另外一类人就是通过管理使得一群人产出结果最大化。

也就是我们这里讨论的管理职能一定是使得团队在组织的目标驱动下实现组织利益的最大化，我们称之为管理。所以管理的实施实体就应该是管理者，也就是具体的Leader，管理的目标对象是一个团队，由一个或者多个员工组成。

也就是考核管理者的指标，一定是整个团队的产出，而非管理者个人的具体产出，或者说管理者的产出考核就是整个团队而非管理者自身。

所以从管理的定义出发，我们就能知道，在很多场景下，我们深究这个管理者个人具体做了什么，产出了什么，其实在一定程度上来说是完全不必要的，也是没有用的。对于一个管理者，我们的衡量一定是整个团队的产出到底是什么？或者换句话来说就是在更换了这位管理者之后整个团队的产出有没有影响？

如果是变好那么这个管理者其实并没有那么优秀，相反如果变得更差那说明成名管理者带这个团队的作用是重要的。

所以从管理的定义来说其实比较简单，那么我们再从多个维度来解释一下如何管理。

定目标跟过程拿结果

定目标

那么我们从具体来说管理不外乎“定目标跟过程拿结果”这几个字。也就是作为管理者要首要要做的最重要的事情就是要界定整个团队的目标到底是什么。

这个目标根据每个组织的业务不同，有不同的制定方式。有的公司，或者说大部分公司都是从上而下对于整个组织战略的拆解，那么对于这类公司来说，管理的目的首先就是要拆解整个公司的目标在这个团队上要完成哪部分事情。而对一些创新型的公司或者业务有可能要求的是员工自下而上来产出目标，那么这种情况下就需要管理者根据整个团队的情况激发出整个团队要完成的目标。

我们很多时候在一个组织业务快速发展的时候，管理者甚至根本不需要制定目标，只要跟随着整个组织业务的大盘方向走，就能够产出很好的结果，这种情况我们往往在运气好的时候会认为管理者的能力会很强，但是在业务发展一般是在下行的时候，这个时候管理者如果他的真实水平没办法去使责团队的价值得到提高的情况下的话，那么我们认为这个管理者是失职的。

这也是中了雷军那句话，当风口来了，猪也能飞起来。比如在2000年左右互联网刚刚起步的时候，整体业务和团队规模快速膨胀，很多人就因为各种各样的缺口原因升成了技术主管，很大一部分可能跟其管理能力并不匹配。

在很多大厂里面界定一名管理者的能力的时候，第一个要素就是能够清晰地洞察和界定整个团队的目标是什么。

跟过程

第二个管理的要素是跟过程。并不是说这个目标在制定完成以后分派给了团队成员，管理者就事关大吉，什么事情都不用考虑了，耐心等待结果的产出就行了。事实上，首先我们的业务发展千变万化，极有可能在这个过程中，我们的目标或者我们遇到的挑战就发生了巨大变化。其次在我们对于整个目标已经完成拆解的情况下，每个同学的完成根据其自身能力水平可能也会发生不一样的情况。

比如有的时候同学的离职或者转岗或者入职，都使得任务要发生很大的调整或者改变。或者是我们依赖的内部外部条件发生了变化，使得整个项目进度有一定的风险，这个时候也是需要管理者及时地去纠偏，去调整。

拿结果

第三个是拿结果。一个管理者既要对目标负责，也要对过程负责，最重要的是要对结果负责。这个拿结果指的是在我们执行了关键的目标拆解和任务完成以后，我们一定要有落地的业务结果。有些时候我们过程做得很好，但是业务结果没有拿到，那么我们认为这个管理者也是失职的。这种情况也需要管理者反思，为什么在目标制定路径也没有问题的时候，却没有拿到结果，问题出在什么地方？

很多时候对于一线的同学体感非常不好的地方，认为老板在PUA自己大概率也是发生在这种地方，下面的一线员工按照主管的目标进行了拆解，并且进行了落地，但是最终结果完成不了既定的目标，这个时候主管反而PUA下面的一线员工认为是员工的问题，并且阴阳怪气地找员工的漏洞，进而说服员工为自己不行才导致目标没有完成。

因此在我认为一个团队没有拿到既定的业务结果，90%以上的概率源自于主管的问题，甚至百分百应该主管背锅。

不管是因为员工的个人问题，还是因为目标的问题，都是应该管理者在前面应该考虑到或者说要容错到的地方。

当我们的业务取得了既定的结果，主管要有对于这个主管进行包装宣传的能力，能够把整个业务的价值充分地放大和传达。这里面最重要的一点是给予团队整个成员一个信心，清晰地告诉了团队的所有成员，我们完成了既定的业务目标，我们就值得被鼓励，值得被宣传，每个同学也能够拿到各自的成长和结果。

管理时间轴

我们从管理落地时间轴的方式再来探讨一下管理要做哪些事情。我把管理动作分成了日，星期，月，季和年的维度。实际上管理是一种实践，所谓的管理是把每个管理动作根据不同的情况把管理动作分配到某一定的固定的阶段。

首先是在天的维度上。

在天的维度上，我们会有早会的机制。早会的机制主要是我们在早上刚刚来到公司的时候，所有某个业务相关的同学会站在一块儿，包括产品运营技术甚至测试等，然后同步各自的业务情况和进度。这个的目的主要是通过这种站立会的方式，把各自要做的事情和风险清晰明了地同步给团队的其他成员。

这种在模式上可以变得非常简单的一个形式，每个人可以用一句话来描述，就是我今天要做什么？有什么风险？需要什么资源？通过这样的一个格式，我们就能够清晰地界定出每一个团队成员的任务情况以及未来的潜在风险。

这里也可以针对每个同学所说的不清楚不明确的事情继续追问一下，如果发现有较大的异常或者风险，就可以单独拉会跟进处理。

在周的维度。

周维度我们采用的是周例会的方式，也就是每周都会举办一次团队的所有成员的团体会议。这个会议我们一般是整个职能线相关的直接团队，也就是汇报给一个实现主管的团队，所以人数一般不多，更聚焦于技术上面的沟通。实际的情况，在这个会议上面，我们对整个团队进行专题式的讨论。

比如我们处理每一周的线上答疑的情况、我们核心项目的重点的会议情况、我们对于某一些线上故障或者业务的复盘情况。还有一些学习的项目分享。在周例会我们的时间一般定在一个小时到半个小时，把所有的事情相对而言精简式地传达一遍。

对于主管来说，也会把公司里面的一些行政通知、组织业务调整等进行一个同步，使得团队所有的成员对于整个公司的情况更高一层的情况是透明的。也就是互联网公司追求的“信息平权”。

三周的维度

这一段是大概三周到四周的技术分享。我们是一个技术团队，我认为每个团队的同学都能够在技术的分享上得到成长，并且为了防止我们在其他较短的行程里面也没办法深入讨论，所以我们定了大概在三周一次深度的技术会上分享。

分享主要有两种形式，一种形式是我们邀请到相关的同学，不管是内部还是外部，对于某一个主题已经非常精通和掌握的情况下，来给我们做深度的分享。另外一种是讨论式的技术分享，也就是某一个同学对某一个专题有一定的了解或者有一定的兴趣，就可以把这个问题以骨架的形式给抛出来，然后每个同学在提前观看问题以后，在技术分享会上仔细地去讨论，去沟通，能够达到火花碰撞的一个模式。

相比这种专人主讲的方式，我更喜欢探讨式的技术分享，而且经过实践也证明，这种集中式的分享可能会耗费组织者或者准备者大量的时间和精力，对于可能业务在繁忙的时候也确实不现实。但是对于这种讨论性质的话题每个同学都是积极深度参与的，对于组织者倒没有那么重的压力，同时由于每个同学都对这个问题有一定的讨论，使得相互交流的机会，相互学习的机会反而会变得更大。

月维度

在下一个是月维度的情况，我们会有一个整个大团队月会的形式。月会形式实际上是在更高的一种层面上做信息的传达和互通。这里一方面可以讨论跨团队的业务合作情况，另外一方面可以使得在主管层面做信息的通晒，包括一些表彰和惩罚等等，还有就是大型的技术分享。这里面的技术分享基本上是跨团队的分享，所以使得我们同学能够更好的了解相关团队或者兄弟业务团队所做的事情，所包含的核心技术等等。

还有一个就是月度的同学沟通。这里的主要是跟同学们完成一对一的沟通。其实这个阶段非常的重要，我们会经常看到一些绩效争议或者绩效复盘，也就是一线同学对于领导打的绩效严重的不同意，进而发生了严重的冲突，轻则内网投诉，重则发到公网，引发超级不好的影响。

这里有一个重要的问题，就是同学对于目标的完成情况的同情况和主管的评价相距甚远。站在各自的角度来看，可能都非常的合理，但为什么有这么严重的冲突和分歧呢？我认为就是在过程之中的对焦缺失。

因此我非常推荐在月度的时候完成跟每个同学的一对一的沟通，这个沟通一方面是跟同学了解具体业务的推进情况，另外一方面也是了解员工的个人问题。有最近这段时间工作上面有没有什么困难或者风险？有没有觉得特别难以为继的地方？甚至还可以跟员工沟通一下，是否因为员工个人的问题导致了工作上面推进的困难，比如说由于家庭问题，使得在工作上没办法投入足够多的心思。而且往往只有这样私下一对一的沟通，员工才可能能够敞开心扉，把自己的一些问题充分地暴露出来，使得主管有一个更好的提前介入。

而且我觉得在这一块里面非常重要的事就是员工把自己觉得对于一些员工执行任务不到位，或者工作不是很负责，甚至不是很用心，甚至在方向出的情况下，能够提前给到一个很好的对焦和预警。在这种情况下，把问题清晰地事先同步给员工，员工在自己的内心上会有提前的一个接受和了解，在发生了不太好的情况的时候，员工对自己也有一定的一个心理准备，直至到了最终年底评定绩效的时候也不会有太大的反弹。

财年维度

最后就是财年的，财年维度的管理动作，我们主要是分了财年初和财年末的OKR对焦和述职。OKR对焦主要发生在财年之初，每个同学会花上一定的时间，提前根据主管的OKR来分拆自己的OKR。然后在OKR的评审会上，我会让每个同学花上15分钟来讲述自己的OKR的情况。主要就讲解两个关键点，第一个是为什么做，第二个是怎么做。

这个阶段我觉得是非常核心的，一方面可以使得主管对于整个团队的同学对于OKR的这个理解情况和目标制定的情况。另外一方面是能够方便同学们之间的拉通，能够知道同学和同学之间目标的分界线以及咬合点都在哪里。

当然我在这个过程中就发现了很多同学在制定OKR这一块就非常的欠缺经验。比如有的同学干脆就不理解什么是OKR，有的同学是不理解什么叫关键路径，导致的结果就是目标不清晰、目标不可衡量。

另外一个就是在年终时候的述职OKR。这个阶段主要是在同学完成了半年的工作之后，来考核一下同学们具体的工作情况。具体的模式就是会让每个同学都准备一个文档文档来讲述一下自己核心做了几件事情，同时也要提炼合适的一些关键点，比如我觉得这些事情做的好的地方在哪里？做的不好的地方在哪里？哪些地方可以在下半年有一个提高。

相对来说，OKR对焦和述职是整个同学沟通的最关键的时间和事件。因为这两个关键的点，一个是决定的目标是什么，第二个是决定了目标的完成情况是什么。所以在这两个阶段，我也鼓励同学应该要投入大量的时间进行充分的对焦校准和沟通。

管理的本质

最后一个角度是站在全局的层面去思考一下管理的本质到底是什么。

如果把管理也做一个分级的情况下的话，我认为管理也可以分为三级。第一级管理哲学也是最简单的，也就做到上传下达。这一级的管理者是最轻松的，只要把组织的目标清晰地传达给下面一线执行的员工并且在这个过程中保持持续的跟踪和落地。这种情况下我们只要使得员工达到60分就合格了。对于大公司来说，招聘标准可能比较高，所以每个员工的自觉性和自觉性都比较良好，在这种情况下，管理者的任务相对来说是比较轻松的。

第二级我觉得是管理哲学是使众人行，也就是之前万达的老总王健林说过的，管理就是激发人的主动性。在这个阶段，我觉得其实对于管理者来说，要把员工激发起来使得平均达到80分，我认为才能是一个卓越的管理者。

我们相信每个人的能力是有潜力的，甚至在一定的程度上是可以无限放大的。所以对于管理者怎么样能够去激发出每个员工的主观能动性，充分的是员工的价值释放到最大，进而产出对于整个组织都有非常卓越的效果。用这个用于战争的电视剧作为例子，就比如说我们所看到的亮剑李云龙就是一个非常好的例子，在李云龙的管理和带领下，使得整个团变成了一种嗷嗷叫的战狼。所以这样团队其实是非常有战斗力的，不管面对什么样的目标，什么样的困难，都能够勇于向前去攻营拔地。

第三级，也就是最高级的管理哲学，是要做出破局的管理者。在破局的管理者，我认为是要拿出整个组织上面超出期望的案例。也就是在这个维度下，我认为不仅使得员工达到了80分，而是使整个管理能力，领导力实现了一个巅峰，也就是在管理者对应的岗位上，对组织做出巨大的创新和突破。有点“挽大厦之将倾”的格局。

这个层面上，我觉得一名管理者他更重要的并不是管理，而是一种领导。能够站在更高的维度，更长远的视野做出难成人难以理解的目标，并且帮他落地。这种人物也很多，比如说雷军，乔布斯这样的人物，我觉得就是第三个阶段的管理者。

当然不管怎么样，在每个维度都应该有这样对标的能力，也许你是一个基层管理者，但你依然可以在这个小组织，小团队里面成为一名优秀和卓越的领导，创造出一些不可能的奇迹。