在由甄云科技主办的客户高层访谈节目“甄知访谈”中，本期我们走进山东格瑞德集团，一起来分享格瑞德的采购数字化转型之路。由甄云科技总裁姚一鸣对话格瑞德集团有限公司供应链总经理徐涵先生。

山东格瑞德集团成立于 1993 年，是一家围绕人工环境横跨新能源、新材料、装备制造、节能环保、信息技术五大战略新型产业的集团企业。通过打造空调工程、复合材料、通风、人防、环保工程的全过程解决方案，满足客户需求，产品及服务遍布全国及全球五大洲的 100 多个国家和地区。

具体访谈内容如下：

 

姚总：格瑞德它本身的业务的领域横跨了 5 个大的板块，那它从采购业务的角度上来讲，您更多的是关注整体的采购和供应链，那它的采购业务又具备什么样的特点？

 

徐总：现在的采购业务由于横跨的板块业务多，然后面向的有项目、有工厂，那意味着我们可能就更多的是小批量、多品种的一种业务模式。那在这种业务环境下，我们会发现我们的业务场景还存在着一些细分。比如说有的时候会涉及到工程场景，有的时候涉及到生产制造场景，有的时候会匹配着刚才这两个场景去产生一些低值易耗的部分。还有的时候会涉及到这些行政办公以及设备和固定资产。

 

徐总：这样的话在不同的场景下我们就要考虑不同的业务方案，甚至可能会用一个 SKU 的时候，在不同的场景下它的判断的原理是不一样的，这样我们就衍生出来一套理论，去围绕着客户的项目怎么做交付，然后怎么能把内部流程简化，去做这个信息化的一个升级，相当于从信息化走向一个数字化的这个发展历程。

 

徐总：在这个过程中，我们可能去整理物料分类，包括整理SKU，我们的物料分类可能从 1 万多整理到 4000 多，我们的 SKU 从 30 多万整理到 20 多万，甚至 10 多万，然后一步一步的再往下做。这时候我们在这个过程中也看到了很多细节上的问题，比如说主材，我们如何把工程上的主材和产品上的主材去相对应，然后慢慢地把标准统一掉。

 

徐总：再一个就是积极参与行业上下游的一些动作，比如说去跟设计院，去跟行业的这种团体协会去交流，然后这样大家去定一些团体的标准，慢慢地在推一些相关方向的国标，这样的话大家参与起来之后会有一个好的发展。这是我们在这个供应链整体的这个业务方向上所去做的动作。

 

姚总：我听您介绍，其实我们的采购业务还是非常复杂的。它既有我们所说的业务的板块非常分散，同时我们的业务的性质又有这种工程类的特点，有我们项目类的特点。包括我们刚才讲的很多的基础性质的工作，比如说您刚才谈到我们物料 SKU 的设定，甚至我们的一些基础的数据，包括物料的数据这些内容，那我理解这件事情其实在采购数字化，当然我们格瑞德的这个数字化的进程是在同步在进行。

 

姚总：我特别想了解一下，在没有去引入我们甄云的这个采购数字化的这个系统之前，我们其实有些基础工作已经在做了，但是可能有的时候也会受到一些比如说局限。想请问您作为这个供应链和采购业务的负责人，在引入我们这套系统之前，您的日常的这种采购业务的管理中主要碰到了哪些方面的问题？

 

徐总：其实我们在没有引入这套系统之前的时候，业务上相当的复杂，比如说我的区域的项目经营公司，他要去找产品公司做采购，在这个过程中他要去协调外部的供应商，然后它的业务结构每一个省市都会有一自己的一套，那这样的话它背后的面临的指标就是又是单独的一套。

 

徐总：但是在整合了之后，就意味着我所有的采购要去在供应商方向上形成合力，包括我的生产工厂都可以作为一个供应商的载体，这样的话大家在平台上就具有竞争的一个活力。再一个是我在对应对象管理的时候，我会考虑是按品类去分，这样的话不管是外部的工厂还是内部的供应商，还是其他的地方在用，然后我都可以按照这个品类去规划这种策略。

 

姚总：对，所以我理解是您刚才讲的是在引入这套系统之前，其实我们有很多的一些困难。其中一个很重要的困难就是我们的采购业务非常的分散。由于非常的分散，并且结合我们刚才讲的项目类的样的一个采购特点，其实在管理的抓手上有的时候是感觉没有很好的抓手。

 

徐总：对。

 

姚总：我留心到您去解决这件事情其实是个双管齐下的过程。

 

徐总：对。

 

姚总：一方面是引入一套系统，这个我们后边再谈。另一方面我觉得您从基础数据这个角度上来，其实做了很多的这种整合的工作。那我觉得数据作为抓手这件事情，我想您应该会有蛮深的体会，当时为什么会去选择把这个基础数据这件事情去作为一个很重要的抓手呢？

 

徐总：首先，比如说工程项目，假设我们去采购一些风管，或者采购一些小的部件，然后每一个甲方给到我们的清单实际上是不一样的，但是如果说我们沿着这条路径再传递给我们的工厂和供应商，那意味着什么？意味着就是成千上万的不同种需求每一天都在处理。

 

姚总：对，他需求会越来越放大。

 

徐总：对，其实他们背后的本质并没有很大的区别，所以大家会沿着这条路线去想办法整合这些需求，才有机会创造更大的价值。因为未来的话你不可能说靠去，比如说当然说的不好听一点可能是坑客户或者是蒙客户去解决问题。如果一旦做大了的话，那就是社会责任。那怎么办？那就是去帮助客户解决他现在面临的问题，成本、质量、交付还有服务，这也是我觉得是从供应的角度来说，是面对客户最该做的一个根本的问题。

 

姚总：对。那当时我们去整理相关的这一系列的这种基础数据，去理顺我们在整个供应链过程当中的这种语言，数据语言不统一的这种过程，我们大概是用什么样的形式？比如说有的客户，有的企业可能会去设立单独的组织，有的企业可能是会用一些我们所说内部记改项目的一些方式去整理。那咱们格瑞德当时怎么样去整理这些数据？

 

徐总：当时我们把这个业务大概分成了两个大块，一部分是把生产的这一块组成了一个相当于项目组一样。由我们这边我所管的产品与供应链部这一边出一个团队，然后再加上就是技术中心这边再出一个团队，然后再把具体生产工厂的这些技术和这个仓库之类的这种相关物料的团队都叫上，叫上之后大家去一遍一遍的拟合品类。把这所有的品类都要梳理出来，把历史用的物料也都梳理出来，然后在这个基础上大概花了有 2 年的时间，其实才把生产部分的物料理个差不多，项目上的物料经历的也基本上是这样，项目上结合的技术可能更多的就是工程技术。

 

姚总：对，那其实我理解这样一个组织还是引入了很多的人，有我们采购的、业务的，也有我们的技术的专业的人士，还有我们生产甚至仓储物流相关的都引用进来。然后是历经了一个非常长的一个过程，其实很多客户也都在讲，其实整数据这件事情是一道必须要踏过的难关。很多客户的包括他自己的业务跑不顺，包括后来的它的信息化的系统没有办法推进下去，那其中会发现它有很多的根源都就是数据的问题。其实像格瑞德这样的企业已经是能够花刚才您所说的 2 年这样的甚至更长的时间去把这道难关去迈过，这其实是一件蛮可喜可贺的事情。

 

姚总：有了数据做基础，那么其实我们在管理上其实就可以更进一步，比如说另一个抓手就是推进我们信息化的这样的一套采购数字化的系统。那么也特别想听您讲一讲，就是当时是在一个什么样的一契机下，或者说您觉得是什么样的一个时机会成熟，才决定去引入这样的一套采购数字化的系统？

 

徐总：其实我们家的这种数字化转型的背景是从差不多2015年左右开始的。然后最早的时候其实更多的是偏向于信息化，比如说导入新的ERP，然后集团化的这些核算体系搭建，再就是 BPM 之间的这种审批流业务，然后把这些基础的信息互通。在这之后会面临着一个问题，就是供应资源，它不能靠流程去解决问题，而是需要搭建一个系统去大家维护，而且不能说是我哪个组织想怎么管就怎么管，其实最后大家都会为了自己的利益去平衡好多不该去平衡的业务。

 

姚总：对。

 

徐总：这时候我们就要需要引入一个机制去帮助大家确定集团的方向，是这个方向，然后大家怎么才能形成合力，去保证它持久地往下发展？这个过程中投入的费用，包括投入的人、交的学费，这些其实都是需要去研究的。那这样的话我们分析来分析去看到，那其实还是往一个大方向去走，然后去建立一个类似矩阵型的组织来让大家去合作，然后销售端、供应端大家都可以把资源和这种方法就去拿出来探讨，探讨了之后我们形成各种类型的合作，这就是格瑞德未来发展的一个平台型业务的基础。

 

徐总：然后在这个角度我们就运生出来一个问题，就是不光要客户的信息去管理，比如说 CRM 这种业务，然后供应端的话也是一样要去做SRM，而且要把它做深度，也要考虑未来的协同。包括刚才说到的那几个方向，比如说QCDS，就是对这几个方向是很重要的。

 

姚总：对。

 

徐总：但是除了那些的话，可能还有一些更基础的工作需要再做，那怎么能让大家更好的用这个供应商呢？其实就是我把这些东西都做了，然后把它沉淀下来，沉淀在一个公共的区域里面，而且给到大家不同的权限，比如说销售很快的查到供应商的资料，然后把它做在我们的这种项目投标书里面，这样的话大家配合起来就比较融洽，他就不需要逐级去打电话再去申请。这不是简单的一个流程系统或一个文档系统去解决的问题。

 

姚总：是，我理解的其实有一个关键的词就是平台化，是我们整个格瑞德去进行数字化转型和进一步发展的这样的一个核心的理念。

 

徐总：对。

 

姚总：那我自己去理解了一下，平台化的背后其实也是和我们所处的行业是紧密相关的。那我们这样的一个行业因为它有很明显的工程采购的性质，它是直面客户的，那其实它更多的并不是说供应端做供应端的事，销售端做销售端的事，而是需要用一个平台的方式把整体的信息都能够完全的共享出来，能够把整体的信息都充分的去连成串，这样才使得是我们即使在直面客户的时候也可以把我很多供应端的信息能够透明地展现出来，最终在市场上转化的是我们在客户处拿更多订单的这样的一个能力。

 

姚总：那所以从这个角度上来讲，原来的模式是松散的，供应端管供应，这个也缺乏很好的一个平台和工具把它统合起来。对，那我们其实现在发现有了平台化的思路，后边就应该配合整个各个业务维度的数字化平台的配套和建设。

 

徐总：对。

 

姚总：那这个逻辑我们听得很清楚，那我们其实现在就聚焦在采购这件事情上。那采购的这个产品本身选型，您刚才也讲了，在这个平台之前，我们其实经历了很多信息化的建设，从我们的 ERP 到我们很多的这个BPM，包括我们的很多的财务的管理系统。那当时您们开始去建设采购系统的时候，您当时企业的这种信息化的基础大概是一个什么样的状况？比如说您为什么会选择这个时候，还是说已经有一个很好的规划，先做ERP、做财务，然后是供应，然后再比如说生产、销售，是有这样的规划吗？还是几个部分同步进行的？

 

徐总：其实是这样，不瞒您说，我们之前在 BPM 上规划过一些简单的，比如说通过流程来控制这种供应商的准入退出，包括控制一些档案的提交。但实际上解决不了一个本质的问题，靠流程沉淀下来的可能能做一些简单的数据分析，但实际的这种业务交易包括一些质量上的管理，其实它不是单单的一个流程的事。

 

徐总：中间需要做好多的，比如说做 8D 报告，做好多的一个配合的会议，还要做好多不同职能的沟通，他单靠一个单线的流是没法解决问题的。所以我们需要把这个东西拿出来，让大家都能看得到，还有一个平台去组织它，然后还能让后面再用的人去知道，原来这有一个坑是这样。然后在这个过程中还能沉淀一下属于供应链的东西，比如说业务操作的手册，然后一些底层的，就比如说是制度流程。这些都是我们宝贵的一些经验，但在以前的时候，可能这些东西都在人身上，现在的话不会了。

 

姚总：所以其实也就是说，我们当时会在这样的一个契机下去选择这样一个数字化平台，有一个很重要的背景，就是我们认为首先集团整体的平台化的建设需要采购这一端。那么同样采购这一端的时候，我们也已经有了很多，我们说就是厚积薄发，包括我们刚才您谈到了很多的制度的流程，我们甚至很多创新的这种管理的 idea 也蕴含在这里边，正好这个契机就是我们找一个这样的平台去把它去实现，同时能够实现和集团其他平台的一个对接和打通。

 

姚总：好，那我理解一方面是集团整体平台信息化推动这样的一个战略，也到了这样的一个时机。另一方面你也讲谈到我们在日常的这种采购业务当中，还是积累了非常多的沉淀的，小到我们一些可能员工的一些自我认知，包括一些经验，希望能够内化在一个系统上，可能更多的有一些流程也需要沉淀在这样的一系统上，包括很多的这种管理的要求和目标。所以这个时候正好我们是时机来推进这样的一个采购数字化平台的建设。那我其实就蛮想了解在整个推进的过程当中，或者是说从你一开始决定要来推进这件事情，您是怎么去评估？比如说您有没有去充分考虑有可能会碰到哪些困难和挑战？

 

徐总：其实我从一开始的时候考虑到这些问题之后，然后我就会一点点的把它捋过来，捋过来之后我就在想一个问题，就是其实干什么事都首先要有一个非常好的队伍去拉着大家一起干，这是关键。所以说如果公司要走这个方向，那意味着第一点首先要一把手支持。然后那就不用说了，老板很支持这个事。所以我们就开始研究这个事怎么能干好，然后这时候我们发现面临的我们第二个大问题就是基础数据。

姚总：对。

 

徐总：刚才也谈到了，基础数据我们拉了战线也比较长，而且涉及的面比较广，几乎集团所有的只要跟产品相关的这些人，几乎都参与了技术数据的这个调整和改革。然后再就是连接，因为我们既有的平台有好几个，在这个状态下我们怎么去做连接？甚至在这个过程中，不瞒您说，我们也自己有信息化团队。

 

姚总：对。

 

徐总：然后也去尝试自己做了一些产品和开发。但是最后我评估了之后，我感觉这个东西就是不能自己做。它不像比如说BPM，我搞个流程引擎，然后我去按照我的自己规划设定这些审批流的节点，然后去调整一些业务范围。它其实是一个很专业的东西，它不能去通过某一些方面，我觉得我就靠这几支流程或者靠这几种信息去管，然后去解决这个问题。尤其是像我们这种涉及到多方向的这种业务，它不是跟普通的企业一样，我可能就只造空调，或者是我只造风机，或者是我只做复合材料。

 

姚总：对。

 

徐总：在这种情况下我可能做一个很简单的系统就能满足我内部需求，但我现在需要分享的数据、要去管理的面非常广，那就意味着我更好的（方式）是要去找一个行业内顶尖的合作伙伴去合作。在这种综合的这种考量之下，我们最后就在庞大的朋友圈子里去筛选。然后也经过了好几轮，不管是推荐，还是去找资料、找案例，然后最后选到了咱家。

 

姚总：谢谢，谢谢。我理解，其实您谈到了 3 点，一个是团队，一个是数据，还有一个很重要的也是连接。因为我想数据刚才我们已经讨论过了团队，其实从刚才我们谈数据的时候我就蛮深刻的一个理解，就是说我们讲的不同的这种项目的规划者和推进者，他其实我们所说的这种团队组建，甚至包括项目推进的艺术是不太一样的。像刚才您的这个数据组其实我就已经看出来了，就是您在这方面还是非常有思考的，会用不同的维度，技术、采购、库存、生产等等。

 

姚总：那么同样对于项目组，刚才你也谈到了，其实也是希望能够有一支很好的项目的团队，这个团队上要承接单位最高决策者的支持，那么下要能够充分的代表业务部门的这个意志。那其实我相信收看我们节目里也有很多的这个我们采购界的同仁或者 IT 界的同仁，其实他们也很多很想去得到更多的，无论是来自于高层管理者的支持，还是来自于我们其他业务维度的这种支持。那对于这件事情，您组建这个团队有没有什么心得可以和大家分享一下？怎么样能够得到更多的支持？

 

徐总：其实这个也是走了一段很长的路。在我分管这个采购业务之前的时候，其实刚才大家也能大概隐约听出来，在这个背景下，实际上采购业务是很分散的，它就属于一种基本离散型，就是分子公司，包括集团的不同职能部门可能都有自己的采购权利。然后在这个过程中想要把大家整合，那意味着什么？意味着是要先帮老板算账。要先告诉他这个账怎么才能算明白。

 

姚总：对。

 

徐总：然后帮他一个一个的算。这也是第一点，要让他现在先有意识，意识到这个东西确实是应该去做的。然后有数据，有这种方法去支撑。在这个基础上，那大家要坐下来研究我们现在团队具不具备这个条件，有没有机会。然后如果具备条件要找机会，我们还差什么？那这时候我们就要从不同的业务线上去找关键的人，就是不管是以小组的形式还是让他全职的形式加入进来。然后大家组成这种矩阵型的混合团队，然后去不同的业务点上处理各种方案性的问题。

 

徐总：当然，在这个之前还要去统一思想，比如说我们到底要干一个什么事，这个事要明确统一。不能说今天老板说干这个，那明天老板说干那个，那这个团队可能两三年下去就磨的差不多了，就没脾气了，可能都撤退了。所以意味着资源呢是有限的，那我们怎么能用好这个资源，其实就是这样一个循序渐进的过程，我认为就是靠数据、分析、管理，然后找团队组建，然后再分析、再往前做。

 

姚总：形成一个闭环。

 

徐总：对。

 

姚总：其实您刚才讲得非常这个我是很有感触的。因为很多的企业其实都在讲，比如说我们最近碰到比较多的一个问题，就是很多的企业都面临着采购分散化的问题，都想把采购进行集中，但是在集中的时候很多朋友会望而却步，其中有一点大家都会感受到，我把这些企业的采购如果是做集中化的话，是不是会意味着有很多系统之外的问题，或者说大家各方面的顾虑。

 

姚总：其实刚才徐总给了一个很有意思的建议，就这件事情一定要充分得到最高决策者的一个支持。在这种支持下去，我们把这种支持很好能转化成团结各个部门的利益，因为这个对于企业来讲，长远的利益肯定是好的。那么同时另一方面能够有了这样的支持以后，我再把更多业务部门的人整合在一起，无论是您刚才讲的全职也好，专家的形式也好，怎么样加入进来，这个其实不但是队伍稳固了，同时也把第三点，我们所说的连接这件事情，也能够比较好的去解决。

 

徐总：对。

 

姚总：那您刚才也讲了，在这个过程当中，最后还是这个非常感谢，是选择了我们甄云作为格瑞德的这个采购数字化的提供商。那在具体在选择的时候，能不能您以甲方的角度来谈一谈当时从哪些方面的考量，最后怎么样来选择了甄云？

 

徐总：其实在这个过程中，我们考量的主要是这么几个大的方面。首先就是比如说这个项目的一些经典案例，或者是甚至你覆盖的行业，然后企业数。这些我们都会简单的做一些评估，然后在这个基础上我们还会去看你在这个行业经验的深度。然后去分析比如说在这个行业内你的这种经验能不能支撑我们这个业务转型。然后你现有的产品在做这个方向的时候，对我们有没有一些经验性的指导和帮助。这也是我们比较看重的一点，因为毕竟不是花钱买一个东西放在那。然后再就是产品的成熟度，还有你的技术能力的支持，这也非常关键的。

 

徐总：再就是还有我们对这个相当于对这个赛道上的预期，比如说对这个软件平台行业的这种赛道预期。包括对这种未来供应链发展方向上的预期，所以叠加上这些预期，我们看到有这么一家基本符合要求，然后我们再综合评估一下使用的这种成本，其实相当于采购部门的总拥有成本。然后再就是考核一下大家的服务有效性。然后在条款上去落实落地。这是我们采购的老本行。然后评估完这些之后我们会发现，我觉得这家是可以的。

 

姚总：谢谢。我有一个感受就是因为不同的客户在开始做采购数字化项目的时候，他有可能诉求不一样。有一类客户比如说它的这种 IT 的建设相对来说，或者它的业务本身相对来说比较固定，它更多和我们谈的一种方式就是我有一系列的需求，你帮我把这个需求去满足。那这个需求可能更多的是系统功能层面，这个我们把它抽象为业务人员已经有了思考，然后你需要用系统去实现。

 

姚总：我记得当时和格瑞德在沟通的时候，有一件事情我其实是感触特别深的，就是它其实不是一个固定的需求，你去实现就完了。包括您刚才也谈到其实有一点类似于，就是我需要，一方面我有一些初步的业务想法，另一方面我也是需要在实施的过程中和我们的这个产品的团队，和我们的这个供应商大家共同去碰撞、磨合出一些新的东西。甚至刚才我们所说的这个平台化的这样的一个管理的思路，其实也是有很多在这个过程当中去磨合的。

 

姚总：当然也有一些企业会陷入另一个极端，就是我更多的希望我的这个管理，或者说是数字化的采购团队，能够像咨询顾问一样能够灌输给我很多的知识，那这个时候有的时候对我们这样的公司也确实会有更高的挑战。那您是怎么样去看待这样的一个评论？或者说您觉得像我们这样的采购数字化公司，应当在这个过程当中是一个什么样的位置？

 

徐总：在我们这个整体的团队来看，其实我觉得大家更多的是一种处于战略合作的一种考量。因为首先我们在看这个行业的时候，我们认为这个行业绝对会朝着专业化的方向去发展。尤其是像咱们家这种从一个大的软件服务的行业领域里面，单独再独立出来的一小块聚焦专业化方向的业务。这样的话你不管是后端的母公司支持，还是前端的这种专业技术能力都是非常强的，这是我们看中的第一点。

徐总：然后第二点基于这个，然后我们觉得我们可以去刚才说到的，比如说探讨一些案例，比如说在这个状态下，我们可以去商量一些怎么能复用的功能。这些都是我们也要重点考量的一些问题。如果说我考虑好多个性化的功能，比如说我就觉得我们家流程就是天下第一，世界上行业最佳的最佳实践。那这个东西就没得玩了，对不对？那我干嘛不找一堆 IT 自己写代码呢？

 

姚总：是的，是的。

徐总：但其实反观过来，我们会总结一些经验和规律，会发现其实大家共用的东西会非常多。那这样的话为什么我们不能合力去找着一个行业的方向去走呢？所以更多的是要选择去大家合在一起去找共同点。然后在共同点上去互通，然后再去从这个过程中通过一些数据去简化和优化过程。简化和优化其实这时候优势又来了。我们就发现如果我要搞一个死系统本地化，那简化优化就更费劲，相当于重新做。但是在这个基础上我可能就做一些简单的配置调整，然后我就可以完全解决我现在有的问题了。就有点像华为的这个老板任正非说的这个事一样，我先把这个鞋穿上，然后穿上之后我再看看我怎么调整这一块。

 

姚总：对，您说的跟我的思考其实我认为还是非常的有共鸣的，我们一直也是认为，就是原来因为甄云的前身，我们可能是做更宽泛的业务系统，各个维度都会去做，但这个时候其实你想去建立起你的专业性，其实是有挑战的。那么也比较幸运，我们现在聚焦在了采购这个相对来说比较这个具体的赛道。那在这个赛道上其实也为我们无论是做人才的积累，这个沉淀，包括您刚才谈到的案例的积累沉淀，甚至一些具体的业务细节点的积累沉淀是具备了一定的可能。

 

姚总：但是同时另一方面有了这些沉淀，我们也不能够完完全全的把我们定位成一个叫产品的提供商，这个东西对客户来讲其实是很可怕的，客户很害怕说我们的人就是只有产品思维，其实客户还是需要你在这样一个确定的赛道能够和我去谈案例，谈一些业务流程，去谈一些甚至大家共同的去做一些这种变革和创新。

 

姚总：刚才您在谈的过程中我又听到了另外的一件事情，其实也是和下边我要谈的一个主题是很契合的，就是格瑞德的业务，不管是过去我们想要在系统上去实现，还是未来我们随着我们平台化的这个战略进一步去优化的业务，好像我们格瑞德的这个业务的变化是非常的大。那这个是不是也是说因为甄云这两年一直在转型做SaaS，包括给格瑞德提供的也是全套的SaaS的方案，大家也在SaaS的平台上运行了好几年。那您当时去选择SaaS这件事情，是不是也是基于类似的考量点？

 

徐总：对。其实为什么会想到SaaS，就是（因为）我们的团队也经过了一个漫长的论证周期，包括我们刚才说到了我们自己内部也开发了一套东西，但是发现那个东西确实是没法让我们走到下一个阶段。比如说我们从现在的高度再翻倍的去提高营收，甚至扩大组织规模。那我们怎么办？其实更多的要去找这种有像乐高堆积木一样。我们把各种标准的模块去拼出来，然后把它能作为一个可持续性的一个发展基础，然后在这个基础上我们去批量的复制和制造。

 

徐总：最好的方法是什么？其实我觉得就是走SaaS这条路线。然后从大的方向上来说，我们认为就是 ToB 行业的这种可以说算是服务商，对我们来说叫服务商。其实未来就跟 ToC 行业类似微信一样，对大家合作的深度使用的这种维度，包括这种时间占的比率就会越来越高。然后融合的就会越来越深，它不会像传统的以前那种本地化系统，可能做上 10 年几乎系统就废掉了。但这样的话，我其实好多东西不用提需求，然后我的运维或者是我的其他的这些管理人员，他就会直接对接起来。

 

姚总：对。

徐总：然后这样的话，我未来别的公司有一些更新的东西，我一看这个对我来说也挺好，那我就把这个直接更新过来，然后我配置一下就用上了。包括我不同的行业也是一样，就是每个行业其实路线都不一样。就单纯的说这种生产过程，我生产过程可能涉及到有这种按库存生产，有按订单设计，有按订单组装，对，还有可能就直接储备。它每一种不一样的情况下，那我不可能用一套策略、一套流程去管理。

 

姚总：对。

 

徐总：这样我就需要把不同的组织在里面切割开，然后用不同的响应方案，然后给他做不同的标记。SaaS这个情况他就很好地满足了我这种需求，我可以自己动手去搭我想要的东西，但不再依靠说我等着开发、给我排期，或是等着那边去给我造一个新东西出来。

 

姚总：对，其实我们这几年一直在转型，朝SaaS方向转，我们转型的一个原动力，其实我们就是希望去进一步的提高客户的满意度。为什么这么讲？就是您刚才打了一个很形象的比喻，就是说我们如果自己开发了一个系统，这个系统它可能会遇到很多挑战。比如说我的业务是在变化，像现在这个变化的时代，疫情变化得非常快，很多企业业务都在转型，那业务变化的快，你的系统能不能够反应快，这是第一。

 

姚总：第二，在要跟随着我的业务去进行系统转型的时候，我是一种什么样的系统转变的方式？在过去，往往我们是一种叫垒积木的方式。原来系统是这个样子，然后我往上今天加一个补丁，明天做一个开发，后天配一个流程，时间一长就会发现这个系统它变到最后变得不能碰了，（因为）你不知道它哪两根积木之间有关联，你轻轻地碰一根积木以后，有可能这个模型就轰然倒塌，后来你会发现这个模型就已经是最大的层数了，不能再往上去叠加了，这是很可怕的。

 

姚总：以前包括我们去做的很多传统的系统，包括像ERP，甚至一些其他的业务系统都是这个样子。所以我们后来发现，在这种情况之下，我们能够为客户提供的满意度，我就是要给客户提供再高的满意度，它其实是有局限的。它会局限在你当前的系统或者是当前的这种架构上，而且你越走，对客户的人和你的团队都是有非常大的挑战。

 

姚总：因为负责运维的人必须是同一拨人，负责系统去运行的人也是同一拨人，这些人比如说过了三五年，人有了变化以后，这个系统变成了我们起了一个内部的名字，叫不可维护的系统，就是这个系统没有任何一个人能讲清楚它是怎么样的。所以在这个情况下，我即使再努力的去给客户做提升的这种满意度，我认为它是一个保障系统，可用这个层次比较低的。

 

姚总：那如果是换了SaaS以后，我们其实能够去做到比这个满意度的层次更高的满意度。比如说我可以像您刚才讲的新的业务的功能，我可以尽快的去适配，您的业务发生了转型，我可以进行相应的这种调整。更重要的是这所有的适配，所有的调整，它是有迹可循，是可以被运维的，那我认为这个满意度的层次就会更高一点，甚至在它之上，我们还可以做出更高的满意度。

 

姚总：当然这个事情也是我们现在正在探索的，比如说我们其实是可以通过一些大数据的分析，能够看到客户在使用系统中他遇到了什么问题，这个数据甚至我们可以主动的去抓取到。比如说客户最近在哪一个页面相对来说停留过长，我们不碰业务数据，但是这个是属于，比如说底层的一些安全型的数据，我们可以看到。那是不是说明在这个页面上我们的功能是有可以改进的地方？那这种服务我想在原来的这种我们说的本地化的模式下，肯定很难去适应，这也是我们去做的一个原因。

 

姚总：现在在市场上我们在推比较好的数据是我们已经基本上有百分之将近 90% 的客户愿意去选择SaaS这种模式，这也反映了这些年来这个企业很多思路的变化，但仍然有很多的客户会去困惑，比如说有的客户最常见的困惑的是两个问题。第一个问题是最多谈出来的就是安全性，那格瑞德当时去选择SaaS的话，你们是怎么去考虑数据安全性的这个问题的？

 

徐总：其实我们最早的时候也考虑过这个问题。首先第一是安全性的问题，这个是一个谁都回避不了的，因为我们所有的销售、供应这些业务数据都在上面，那安全性其实是大家首先要评估一个系统的，可以说是必要的底层逻辑。然后再一个我们可能说更多的还会考虑一个问题，就是假设某一天可能大家不在这个行业玩了，或者是可能需要更新换代到另一个模式上，然后这个模式不符合了，那我历史数据怎么去处理的问题。可能在这两个方向上（会有多去考虑）。

 

徐总：但是我们去做了一些系统性的评估，比如说对咱家的系统的安全性，然后对标我们的自己的，去标同行业的，对吧？被对标这些本地的方案，其实对标下来发现我们想的是考虑的完全多余了，甄云在这一方面做的已经超越了可以说 99. 9% 。

 

姚总：谢谢。就我的感受也是很有意思，就是我们因为在原来我们其实对安全在做 OP 系统的时候，其实对安全性的考虑是相对来说比较少的，当我们转型做了SaaS以后，就会发现安全性这件事情是我们这样SaaS公司不得不面对的。因为大家的数据其实从某种意义上来讲都是在我的这个托管范围之内，但是正是因为我们认识到现在安全性重要以后，我们才会去看安全这个事儿，然后结果一看以后，我们发现了一个很有意思的现状，这个现状可能不单单是格瑞德碰到，可能很多企业都碰到，是什么呢？就是很多企业都认识到数据安全是重要的，但是又有绝大部分的企业其实并没有在数据安全上做特别多的事情，这是我们现在看到的一个很有意思的现状，比如说常见的事情大家可能会去做防火墙，或者是做纯粹的所谓的物理隔离。

 

姚总：那我自己的感受就是一个很典型的一件事情，就是钱是应该存在我家里，还是应该存在银行，那区别在哪？其实放在我家里和放在银行的区别两条，第一个放在你家里边有没有人惦记？第二放在银行是不是有足够的安全措施？所以我们才会发现我们没有办法去让别人不惦记客户家的东西，但我们能够做的是加强安全措施，所以我们才会发现我们每一年要做无数的认证，我们要去通过无数的各种各样的攻击、模拟的攻击。

 

姚总：甚至华为,当然它包括其他的一些云厂商也有更多的这种安全的这些事情，但反过来看到客户上，其实我们反倒会发现我们有很多的客户是一个很有意思的状态，就他自己并没有做很多的安全措施，但他会认为这个只要是这个钱放到了别人的保险柜里，对我来说就是不是非常安全。所以我也是今天听了你讲，我也是觉得钦佩格瑞德有这样的这个意识，超前的意识。那另一方面其实也是反过来再看，就是那格瑞德现在是除了我们采购的业务是在SaaS端，那其他的一些业务系统是不是也有陆续朝上方向去迁移的这样的打算？

 

徐总：对，其实你像刚咱都说到这了，其实我们这个，先说一下安全这个问题。就我们的安全意识是怎么来的，这么说吧，内部 IT 搭建的本地化的业务也出过问题。这个具体什么问题我就不太好说了。但是大家知道，出问题那肯定就是无解的问题，然后那肯定就是绝对会有数据丢失或者一些其他的问题。然后那我们就去翻看，比如说大一些的公司，比如假设华为之类这种，刚才你也提到了陶景文，陶总这边是CIO，他负责这个流程质量。然后我看过他的课，其实我分析了一下，我们如果靠我们这个团队去把这个东西做好，其实是很困难的。

 

徐总：然后如果要达到他说的那种，就是在软件行业的那种防御的预期，也是非常之有差距的，那意味着什么？其实还是共建，至少我愿意相信华为云，包括相信甄云会把这些都做得很好。所以我们觉得走这个路线是大家经济成本，包括这种实用性上是最合理的。然后这是其中一点。

 

徐总：因为现在其实你即使是走，比如说政府的政策，这个毫不避讳，比如说推大家上云，或者是搞一些云服务器租赁，本质上来说还是你自己承担成本。因为没有别人在用。但是你如果是走到了这种共建的路线上，其实对大家来说都能享受到这种编辑成本的红利。都是可以去持久的更新业务的，而不是说买个服务器蹲在那本地化，然后一旦平台化了之后，上万的用户一上来就死机了，然后一到月底结账，死机了。这个就是一个很典型的业务实际场景，我们也经历过。

 

姚总：共建和共享。

 

徐总：对。所以意味着我们也在考虑去往SaaS的方向上走。包括未来的这种CRM，还有包括其他的一些，我们现在也在接触再谈。也是看好了这个赛道，一定会有机会。

 

姚总：对，其实您刚才也讲了，包括市场的趋势，包括政府的鼓励，其实我认为政府因为它会引导非常多的这种方向性的事情。那我觉得政府现在不遗余力的推荐，不管是国内各朵公有云，甚至包括现在还有一些地方开始做政府云、政务云，其实都说明了一个道理，就是政府在跟我们的企业、我们的使用者在宣贯一件事情，就是SaaS这件事情是安全的，或者说云这件事情是安全的。我自己的感受就是没有绝对的安全，只有更安全。那么怎么样才能做到更安全？就是你在安全上做的事情更多，它就更安全，而不是你把数据放在那，它就先天安全。

 

姚总：现在有很多开玩笑的话，说是这个城堡最先是从内部被攻破，也有一些统计数据，也有很多企业面临的数据泄露问题，往往是和他有直接关联的人，比如说内部的或者是同行类似的事情。所以也就是说把数据放到你自己的服务器上其实并不安全，而真正安全反倒是取决于你为了你的安全，做了哪些加密的事情，有没有去做各种各样的这种认证，或者是买各种各样安全相应的，无论是硬件、软件，甚至管理机制，甚至你的这个组织团队。那这第一个是安全。

 

姚总：那很多客户的第二个顾虑，就是说会认为我的业务非常特殊，那你的SaaS系统是一个标准的系统，你怎么样去实现我的这些特殊的业务？我觉得今天这个话题您来分享是特别合适。因为刚才我们谈了格瑞德的业务是这种工程类的采购，本身就非常特殊。那您觉得在这样的特殊的业务背景下，那SaaS系统是不是能够去配合去实现这些复杂的业务？

 

徐总：其实截止到现在为止，我觉得我们这个适配性已经很好了。刚才也聊到了，我们适配到有工程项目的采购，这种非稳定性的，没有说常规报料计划的，也有这种生产端的采购，而且生产端又有不同形式的。再就是一些低耗，甚至包括以后那种电商线边仓的结合我们也做了。然后再就是包括你像去直接去连接电商做这个采购商城，然后甚至我们还做了一个马上可能要上线的项目，就是咱们的第三期。

 

徐总：我把采购商城的商品推给销售商城，把我的生产工厂的商品变成一个供应商。然后这样我从采购商城也推到销售商城，让我的内部客户、外部客户上来也可以直接选购，这样就可以降低这种过程的成本，比如说人力，然后包括一些资源的占用之类的。

 

姚总：对。

 

徐总：原来靠打电话解决的话，那我这一分钟接的电话，我什么都干不了，我就只能服务这一个客户。但如果我靠这种线上集成的订单去解决，那我可以很少的用订单管理员去解决更多的这种订单的问题。然后把那种关键的资源空出来，解决特别的问题。这样的话，大家其实都有时间干更多的事，把生意做得更大。

 

姚总：对。这其实也是从您最早开始讲的这个平台化的思维的一个延伸了，其实就是我们的供应端和销售端，甚至服务端能够更好的去打通这件事。那展望将来了，因为您刚才讲现在格瑞德的这个采购数字化已经做到了三期，那展望将来您对我们甄云还有没有什么其他方面的这一些要求，或者是一些更多的一些想法？

 

徐总：其实未来的话，我们还是觉得要去大家找一些好的方向。找到好的方向之后，然后想的是去多结合一些行业案例，然后咱们共同去沉淀一些行业内的优秀做法。不管是在我的业务平台上的优秀做法，还是在比如说采购端这一套业务系统运营的一些想法，这样的话可以把一些好的模块沉淀出来。包括一些好的流程连接的路径，这样在做更多解决方案的时候，能够让更多的公司上手更快一些，这是一个预期。

 

徐总：再一个就是说还是希望，在未来的这种产销一体化的这种发展浪潮中，我觉得已经能看到一个大方向了。比如说不管 c 端还是 b 端，我感觉就类似于海尔这种人单合一的这种方向，趋势会越来越明显。产品会逐步走向标准化，把成本来控制的更好，然后销售交付更透明。这样意味着什么？意味着就是平台要有足够的这种能力去处理这些复杂问题，把它简化成客户能很容易直接接受的一些细节条件。比如说变成一个商品，那我登录我的账号授权了之后，然后点击提交订单，那我可能就在我的供应商系统就已经收到了这个单子了。然后我的客户跑到他的采购商城里去点，那有可能我的销售端也能收到，甚至我销售端会直接抛单给供应商。这些都是我们未来重点要去探讨和对发展的一个方向。

 

姚总：对，确实。我们也一直讲，就是虽然我们做采购数字化，我们是专业的，但是其实我们一直有一个信念，就是我们其实所有的这种输入都不是无源之水，都是从客户的很多，要不就是客户现在的实践，要不就是客户未来对管理或者说业务方面的一些改进的想法，我觉得这些是我们最好的输入。

 

姚总：像您刚才讲的，我认为就应该是我们未来会非常关注的一个点。比如说您刚才谈到我们三期的这样的一个创新，其实已经有一些客户类似的可能也是做了，其实它的核心就是产销的协同，这可能是一个方向，那我们也许将来会有其他更多的方向，但是我认为就是保持甄云能够持续进步的，就应该是不断的从客户处去吸收这些好的内容，然后把它的产品上落实，最后回馈给客户。那么今年正好也是格瑞德成立 30 周年，今天也是特别想听听徐总介绍，就是在回顾过去的 30 年，包括展望未来，那格瑞德在未来的这个无论是市场拓展还是公司发展上有什么样新的想法？

 

徐总：格瑞德未来走的这个重点的方向，肯定是会走一个整体集成的一个平台化的业务路线，然后在这个过程中我们还会去考虑单方向的一个专业化，比如说就类似于现在的汉得和甄云的这种业务关系一样。我们会推一个大的集团平台，会去维护整体的这种，这个包括行业内的这种信誉和水平。然后在这个基础上，我们会推出各种各样的就是审核认证过的这种合作方案，然后在这种过程中给我们的直接客户去创造更多的这种有效价值。

 

徐总：当然，我觉得过去的一年其实最为明显，国家在经历了这么长时间的高速发展之后，突然要有点缓和的降速了。那意味着我们要干什么？就是要向上发展，要走高质量发展的路线。那高质量怎么办？其实更多的就是减少那些低效的成本，然后让大家都能在更高水平的业务上去做更多的事儿。然后在这个基础上提升大家的收入，然后改变客户的一些固有的理念和习惯，然后也帮他去降低成本，改善效率，这样大家一块去把整个的这种高质量发展去做上来。

姚总：对。那这个也非常希望这个经历了 30 年风雨，格瑞德能够在未来，在国家新的这种我们讲调整经济结构，调整发展模式的这样的背景下，能够取得更辉煌的这个前景。那么今天时间关系，也非常感谢徐总和我们进行了这么长时间的分享，那我们再次感谢徐总。各位观众朋友，我们下次再见。