招商基金数字化转型下的研发管理

在 4 月 20 日举行的《中国企业软件研发管理白皮书》发布会上，招商基金信息技术部副总监、研发中心主管刘志昆作了《招商基金数字化转型下的研发管理》主题演讲，从数字化转型背景、研发管理所遇到的挑战出发，讲述招商基金如何摸索出适合自身环境和业务需要的研发管理解决方案。以下为刘志昆演讲内容摘录：

‍01 招商基金数字化转型背景及研发挑战

我们为什么要做研发管理？早些年前，我司就制定了公司的整体战略，围绕着「一核两擎四化」开展业务建设，「四化」的其中之一是「经营数字化」，公司明确要求信息科技要围绕核心的投资、营销、运营等领域构建公司的数字化护城河，提高工作效能。公司对 IT 的要求就更加明确，从原来的「服务业务」转变为「赋能业务」，甚至是希望在某方面「引领业务」。

因此，我们制定了相应的战术，在 IT 治理变革、数字化文化转型和研发管理的转型等都开展了一些相应的工作。其中，研发管理的转型是最核心的一环。

我简单介绍一下招商基金在研发管理转型中面临的主要挑战。首先看一下我司科技团队的发展历程：在 2018 年以前，我司的科技人数非常少，只有十来个人，公司要求 IT 能尽可能多地产出，因此，IT 就要求每一位研发人员都是「多面手」，需求、设计、开发一把抓，但随之而来的问题就是研发人员每个环节都不精通；在 2018-2021 年间，IT 团队增长迅速，有 50 多人，外包团队达 100 人，基本上每个项目都配置由项目经理、开发经理以及外包人员等组成的一个个开发团队；到了 2021 年，公司系统建设全面开花，各个领域都有项目在进行，IT 团队的规模也达到了 90 多人，外包团队有 200 人左右——这也意味着更多的项目协同和项目群的管理。

招商基金科技团队发展历程

基于以上的背景，我们在研发过程中遇到了很多痛点问题。一方面，有团队方面的问题。正如我刚才说的，早期的研发人员是身兼多职的、精力有限，使得项目间的协作不够顺畅，研发管理的规范性也较差；另一方面，有能力方面的问题。例如，项目经理均凭借个人经验管理项目，对风险把控的强弱不一，专业岗位的缺失（比如产品经理或需求分析师），导致需求理解不到位等等，进而影响了项目的进度。

因此，我们充分意识到，随着人员规模的迅速扩张和需求的爆发式增长，招商基金研发团队的问题亟待改善。

02 招商基金研发管理应对策略

基于上述的问题，我们也思考了一番，做了以下 4 个应对策略：调整组织结构、引入敏捷开发模式、构建敏捷团队、工具支持和数据驱动改进。

第一，调整组织结构。引入两个角色——业务侧的科技专员和 IT 侧的产品经理。科技专员，也就是懂业务的 IT 人员，他能够把业务的诉求与产品经理一起转化为 IT 的语言，带到 IT 项目团队中，使沟通变得更加顺畅。

招商基金组织结构

第二，引入敏捷开发模式。在早期，我们也尝试过敏捷管理，不是很成功，原因很简单，我们基本上是生搬硬套，没有考虑团队的实际情况。后来，我们通过外脑介入项目管理过程中，通过第三者的专家视角发现问题之后，为我们提供建议和解决方案，指导我们做出调整和改进。经过一系列的微调，我们陆续形成了一套规范的团队规则，通过每日站会，辅之可视化看板工具的有效使用，不断地规范整体的研发流程；通过检查列单，保证团队规则的持续执行，强化了敏捷的项目管理模式。

用 ONES 敏捷看板查看迭代进度

第三，构建敏捷团队。引入敏捷管理之后，也要同步构建敏捷项目团队。招商基金的自有研发人员相对较少，现在有 80 多人，外包人员则将近 200 人。因此，招商基金的项目经理会在外包人员中选出合适的人员进行培养，让其去承担部分的项目管理工作。同时，也会组织各类培训，建立奖励机制等，让他们感受到自己被重视，提升团队凝聚力，进而提高研发效率。

第四，工具支持和数据驱动改进。招商基金通过工作流引擎将需求从 OA 导入到 ONES 项目管理系统中，再利用 DevOps 工具的开放性、兼容性，将代码管理、CI/CD 等进行集成，从而打通软件开发各流程之间的壁垒，实现研发生命周期的一体化、平台化管理，提高项目的管理效率和质量。在这过程中，也通过 ONES Performance 同步收集了部分效能指标，为管理者提供全局视角，多维度评估研发管理的健康状况，定位问题，持续改进。

用 ONES 打通研发全流程

用 ONES Performance 收集效能指标

03 招商基金研发管理实践成果

通过以上这四个应对策略，我们取得的成果如下：

首先，研发部门和业务部门建立了良好的伙伴关系。需求方面，有了科技专员和产品经理后，可以保障需求理解的一致性，共同去推动需求的建设；进度方面，早期，由于业务人员不懂研发的整体过程，会很生硬地要求 IT 必须在特定时间完成功能的就绪；有了科技专员和产品经理后，他们理解研发的内在规律，对需求的优先级、迭代内容能够「有商有量」地去共同推进。推广方面，有了懂业务的科技专员以后，能够快速获取业务人员的反馈，再通过下一次的迭代开发快速就绪，形成了有效的闭环管理，使项目管理效率进一步提升。

其次，形成了比较稳定的开发节奏。有了科技专员和产品经理后，对需求的优先级排序、工作量评估相对比较到位，能尽量保障迭代内容的稳定性，再通过 IT 内部的站会、需求澄清会、迭代计划会等等来对需求理解进行纠偏，使得迭代内容更为透明，迭代频率更为稳定，进而提升产出效率。

第三，项目经理的领导力和团队战斗力显著提升。我们从外包团队当中挖掘出潜力股，培养他们作为项目经理的助手，协助项目经理做好日常管理工作，使得项目经理本身的工作得到一定释放，外包人员也得到激励和肯定，项目经理的领导力得以提升，团队的凝聚力、战斗力也均有所提高。

第四，激活团队氛围，提高了外包成员的积极性。在研发过程中，我们设置了多项奖励机制，去调动他们的积极性，举行各类业务知识分享会和技术研讨会，提升外包人员对系统的全面认知。同时，我们也对成员进行多方考评，辅助项目经理了解成员改进方向。

最后一点，科学度量项目建设进展。ONES 工作台可自定义数据范围和维度，帮助我们清晰地聚焦核心数据，随时掌控项目进度，暴露风险和问题，以便及时调整资源和计划。比如，可以通过迭代燃尽图实时跟进进度，监控目标进度的健康状态。