什么是采购管理？项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程。

16_1 管理基础

什么是协议？协议是用于明确项目初步意向的任何文件或沟通结果，协议的范围非常广，不仅局限于采购管理

协议的形式：合同、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）、协议书、订购单、服务水平协议（SLA）、口头协议和电子邮件等

什么是合同？合同是对双方都有约束力的协议，规定卖方有义务提供有价值的东西

项目采购管理的发展趋势和新兴实践：工具的改进；更先进的风险管理；变化中的合同签署实践；物流和供应链管理；技术和干系人关系；试用采购

16_2 项目采购管理过程

项目采购管理过程：

规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方

实施采购：

控制采购：

裁剪考虑因素：采购的复杂性；物理地点；治理和法规环境；承包商的可用性；

16_3 规划采购管理（重点）

规划采购管理定义：记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方

规划采购管理作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务

规划采购管理时机：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

规划采购管理输入：项目章程、立项管理文件、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

组织过程资产之合同类型：①总价合同（总包合同）；②成本补偿合同；③工料合同（单价合同）

①总价合同：总价类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。

卖方必须依法履行总价合同，否则就可能要承担相应的财务赔偿责任

总价合同最简单的形式是采购单

总价类合同又分为3小类：固定总价；总价加激励费用；总价加经济价格调整

固定总价：最常用的合同类型。

总价加激励费用：这种总价合同为买房和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。

财务奖励通常与卖方的成本、进度或技术绩效有关

总价加激励费用合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本

总价加经济价格调整：有些情况下，如果卖方的履约期将跨越相当长的时期，就应该试用总价加经济价格调整类型的合同。

②成本补偿合同：成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润；使用条件：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。

成本补偿合同又分为3小类：成本加固定费用；成本加激励费用；成本加奖励费用

成本加固定费用：在成本加固定费用合同中，为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算

成本加激励费用：在成本加激励费用合同中，卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用

成本加奖励费用：这种合同中，买方为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用

③工料合同：也称单价合同，是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。

规划采购管理工具与技术：专家判断、数据收集、数据分析（自制或外购分析）、供方选择分析、会议

数据分析之自制或外购分析：自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购

供方选择分析：最低成本；仅凭资质；基于质量技术方案得分；基于质量和成本；独有来源；固定预算

规划采购管理输出（重点）：采购管理计划、采购策略、招标文件、供方选择分析、供方选择标准、自制或外购决策、独立成本估算、变更请求、项目文件更新、组织过程资产更新

采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。

采购策略：一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略

采购策略包含：采购交付方法；协议类型；采购阶段

采购工作说明书SOW：采购工作说明书是买方依据项目范围基准，为每次采购编制的文档，对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义

采购工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果

采购工作说明书的内荣包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求

对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR）”

招标文件：招标文件用于向潜在卖方征求建议书。招标文件有：建议邀请书、报价邀请书、信息邀请书

招标文件应包括：规定的应答格式，相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款

供方选择标准：在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务

核心知识整理：

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、及识别潜在卖方的过程

应该针对项目范围中已知的工作，编制采购工作说明书SOW和工作大纲TOR

总价合同应在已明确定义需求，且不会初夏你重大范围变更的情况下使用

成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本外加一笔费用作为卖方的利润

在激励合同中，买方和卖方需要根据事先商定的称不能分摊比例来分享节约部分或分担超出部分

采购管理计划和采购策略是不同的文件

采购文件应包括应答格式要求、采购工作说明书和所需的合同条款

16_4 实施采购

实施采购定义：获取卖方应答、选择卖方并授予合同

实施采购作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同

实施采购时机：在整个项目期间定期开展

实施采购输入：项目管理计划、项目文件、采购文档

实施采购工具与技术：专家判断、广告、投标人会议、数据分析（建议书评价）、人际关系与团队技能（谈判）

投标人会议：是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议

数据分析之建议书评价：对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应

筛选系统：为一项或多项评估标准建议最低的绩效要求，可以直接排除一部分供应商。

加权系统：对定性数据加以量化分析并排序的方法，以减少个人偏见对卖方选择的影响。

人际关系与团队技能之谈判：谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。

实施采购输出：选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

选定的卖方是在建议书评估或投标评估中判断为最有竞争力的投标人。

核心知识整理：

实施采购师获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

投标人会议在卖方提交建议书之前召开，投标人会议必须保证公正

采购谈判是指在合同签署之前开展的，应反映双方达成的全部一致意见

合同是对双方都有约束力的协议，它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬

建议书评价技术包括加权系统和筛选系统

实施采购过程将更新资源日历中资源的数量和可用性，可能会影响进度计划

16_5 控制采购

控制采购定义：管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同

控制采购作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求

控制采购时机：根据需要在整个项目期间开展

控制采购输入：项目管理计划、项目文件

控制采购工具与技术：专家判断、索赔管理、数据分析（绩效审查、挣值分析、趋势分析）、检查、审计

索赔管理：如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被要求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。

控制采购输出：采购关闭、工作绩效信息、采购文档更新、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

采购关闭：买方通常通过授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知

核心知识整理：

控制采购师管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通

确保向卖方的付款与卖方已经完成的工作量之间有密切的关系

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

审计是对采购过程的结构化审查，应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务

买方通常通过授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知

推定变更是指已提出而未解决的变更，应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录

16_6 项目合同管理

合同类型——按项目范围划分：

总承包合同：买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个买房的合同。

单项承包合同：一个买房指承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。

分包合同：经合同约定和买方认可，卖方将其承包的部分再发包给具有相应资质的分包方，称为分包合同。

合同类型——按项目付款方式：

总价合同：为既定的产品或服务的采购设定一个总价

包含固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同、订购单：

成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（给予成本补偿），外加一笔费用做为卖方的利润

包含成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同、成本加成本百分比合同

工料合同：也称单价合同，即只规定了卖方所提供产品的单价，根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价

合同类型的旋转：①如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同

②如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同

③如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同

④如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同

⑤如果是购买标准产品，且数量不大，则使用订购单（也称单边合同）

合同管理的主要内容（重点）：

合同的签订管理：做好市场调查；进行潜在的合作伙伴或者竞争对手的资信调查；了解相关环境

合同的履行管理：合同的履行管理包括对合同的履行情况进行跟踪管理，主要指对合同当事人按合同规定履行应尽的义务和应尽的职责进行检查，及时、合理地处理和借据合同履行过程中饭出现的问题，包括合同争议、合同违约和合同索赔等事宜。

合同争议的三个解决方法：谈判；替代争议解决方法；诉讼

合同的变更管理：合同订立之后，引起项目范围、合同有关各方权利责任关系变化的事件，均可以看作是合同变更。

合同变更指由于一定的法律事实而改变合同的内容的法律行为

合同变更的特征：项目合同的双方当事人必须协商一致；改变了合同的内容；变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系

合同变更应具备以下条件：双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利益；由于不可抗拒力导致合同义务不能执行；由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行

合同的档案管理：合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础。它作为项目管理的组成部分，是被统一整合为一体的一套具体的过程、相关的控制职能和自动化工具

合同档案一般要求采用电脑打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力

合同的违约索赔管理：合同违约是指信息系统项目合同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承担因此给对方造成的经济损失的赔偿责任

合同索赔是项目中常见的一项合同管理的内容

索赔的特点：索赔是双向的，建设单位和承建单位都可能提出索赔要求；索赔属于经济补偿行为，而不是惩罚；索赔一般情况下都通过协商方式解决

索赔的分类：按索赔的目的分类：工期索赔、费用索赔

按索赔的依据分类：合同规定的索赔、非合同规定的索赔

按索赔的业务性质分类：工程索赔；商务索赔

按索赔的处理方式分类：单项索赔、总索赔

索赔构成条件：合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担

合同索赔的原则和依据：1、必须以合同为依据；2、必须注意资料的积累；3、及时、合理地处理索赔；4、加强索赔的前瞻性

合同索赔流程：发出索赔通知书；提交索赔报告及资料；答复；索赔认可；提交最终索赔报告

合同解释的原则：1、主导语言原则；2、适用法律原则；3、整体解释原则；4、公平诚信原则