华为在不同发展时期的战略选择（节选）

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来源：谢宁专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》。本文有节选修改。

导言

从目前所取得的成就往回看，华为经历了企业从小到大，从单一业务到多业务，从积极跟随者到行业领先者等一系列过程。谢宁老师认为，在不同的发展时期里，华为处于不同的行业背景和面临不同的关键挑战，所做出的战略选择是不同的，所采取的战略实施路径和管理变革方案也是不同的，所取得的战略成果也是不同的。同样，战略管理作为一项重要职能，在适配和牵引业务发展中得以持续完善。

华为于1987年在深圳创立，是全球领先的ICT（Information Communications Technology，信息通信技术）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

目前华为有约19.4万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。华为2020年营业收入为8914亿元。

自创立以来，华为一直保持了非常良好的业绩增长势头，如图所示。华为可谓中国企业持续成长的典范。

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华为历年销售收入

纵观30多年的发展历程，在创始人任正非及创业团队奋力牵引下，全体员工共同奋斗，华为实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展。

华为在业务战略上经历了数次变革，分别是从农村到城市，从国内市场走向全球化，从 B2B 市场向 B2b、B2C 市场及云管端一体化转型变革。另外，自 2019 年起，华为遭受美国不断加码的政策制裁。

华为的发展历程可以划分为五个阶段：

创业初期（1987—1992年）。以农村为突破口，创业求生存，初期所形成的管理团队保持稳定，业务体量不断扩大，从农村走向城市。
国内发展期（1992—2000年）。高速扩张，IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）加速变革，迅速成为国内最具竞争力的通信设备制造商。
全球发展期（2000—2010年）。从国内市场走向全球化。在国际化程度日益加强的同时，华为开始了商业模式的变革，从通信设备提供商转型为电信解决方案提供商，致力于提供全 IP 融合解决方案。
2B 向 2b、2C 业务转型期（2010—2019年）。从原来的B2B市场（运营商业务）向B2b（企业业务）和B2C（消费者业务）转型。未来海量数据对 IDC 网络交换提出更高要求，华为着力打造云端一体化帮助客户快速适应云数据中心网络。
制裁突围期（2019年至今）。以华为首席财务官孟晚舟事件和华为及其附属公司被列入美国“实体名单”事件为标志，华为在海外市场面临愈加恶劣的生存环境。同时，需要正面面对“被断供”的困境，为了保障业务连续性，华为开展了一系列艰苦卓绝的“补洞”、“反击”和“突围”工作。

在不同时期，华为的战略选择也适时而变。

1987-1992创业初期

靠“客户意识”活下来

任正非最初创立华为的时候，也是什么赚钱做什么，很偶然的机缘做起了代理交换机的生意，进入了通信行业。这时的华为要钱没钱，要技术没技术，要人没人，凭着重视服务、重视客户感受，宁愿自己多吃苦也要维护客户利益的经营理念活了下来。

从经销商到厂商

很快，华为就遇到了被交换机“供应商”断货的问题，这让任正非清晰地认识到代理模式不可持续。要很好地活下去，就必须将资金投入研发，向产业链上游环节转移。公司创立两年后，1989年，华为开始在代理的同时自主研发产品。这是华为第一个重要的战略决策，也是一个非常大胆的冒险决定。这惊险的一跳，让华为走上了自主研发的道路。

研发高端设备

20世纪90年代，通信设备市场上大部分是进口货，质量好，报价高。华为选择从别人看不上的农村小县城市场做起，通过良好的性价比获得了大量订单，1992年时销售额突破1亿元。

生意这么好，放在多数企业，很多企业家可能就止步于此了。但任正非又做了一个大胆的决定：把赚来的第一桶金投入到电信局用电话机交换机设备上。当时华为的客户主要是县城的酒店、事业单位等，产品是用户级别的。要转向电信局用设备，是非常有挑战性的决策。

任正非自己也说：“正是由于无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知道市场如此规范，不知道竞争对手如此强大”。但也正是这种“无知”，让企业家增添了敢想敢干的闯劲，让勇气战胜了理智。

1992-2000国内发展期是

成立合资公司

为了抢占更大的市场份额，也为了缓解资金不足的压力，1993年华为和17家省市电信公司成立合资公司—莫贝克公司（后来的华为电器公司）。

通过莫贝克，华为不仅募集了几千万的参股资金，解决了当时的资金困难问题，还与邮电企业职工形成了利益共同体，极大地带动了产品的销售。但当时，华为每年要拿出电信局出资的33%（1300万元）作为利润分给股东们，这对于当时的华为来说压力是非常大的。

要赚钱还是要发展，华为做出了又一个重要抉择。

这期间，华为迎来了快速增长，销售额从1992年的1亿元快速增长到1997年的41亿元。快速的扩张给华为带来一系列内部混乱，每一个困难的克服都是华为的一次蜕变。

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员工持股

华为成立之初因为缺技术、缺资金，不得已给员工打“白条”，员工每月只能领到“一半现金一半白条”，“白条”折算成资本金参与公司的利润分成。1990年，“白条”演变为“内部融资，员工持股”制度，鼓励员工“按级别每年购买一定数量的公司股份，按股份享有公司的利润分红”。

这个政策当然很好，既缓解了资金压力，又锁定了关键人才。但一般企业很难复制，因为这和任正非独特的领导气质以及华为特有的产业环境、文化氛围密切相关。

市场部大辞职

1995年前后，华为面临全国各地办事处“诸侯割据”的局面，华为逐渐从农村市场进入城市市场。面对的客户由原来的县级主管部门转变为地市级主管部门，决策方式由“个人拍板”转向了“招标采购”“集体决策”。原来擅长“单打独斗”的办事处干部不能适应这一变化。

1996年春节前，所有市场人员都提交了辞职报告，同时也提交一份述职报告，在竞品考核中有30%的干部被替换下来，开启了“能上能下”的先河。

起草《华为基本法》

1996年华为员工人数已高达6000人，必须要依靠一群专门的管理人才协同配合，行使权力，组织生产。如果这些人没有统一的价值前提，企业肯定混乱不堪。

《华为基本法》的起草帮助企业家完成了管理体系的系统思考，回答了华为的成长动力机制（市场竞争，把竞争的压力传递到组织的每一个人），构建了企业的价值管理体系，帮助华为从机会导向转向战略导向。

试问，一般企业会愿意花三年时间找众多专家整理一个基本法，把企业发展的基本问题想透彻吗？

2000-2010全球发展期

学习西方卓越管理

2000年前后，跨国通信设备巨头转入中国市场攫取更多利润。华为面临国内市场饱和、跨国公司用价格战争夺市场的压力。在华为自身的研发管理中，虽然销售额连年增长，但产品毛利率逐年下降，人均效益只有国际大公司的1/3~1/6。

1997年末，任正非参观IBM之后深受触动，坚定地走上了学习西方卓越管理的道路。和IBM签署了为期5年，咨询费用高达40个亿的包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

40亿！这是当时华为一年多的经营利润，任正非没还价就拍板了。没有成为世界级的通信设备供应商目标的牵引，没有在管理和服务的路上坚定前行的认识，任正非怎能下这个决心！

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小灵通项目的得失

2000年，中国电信和中国网通没有移动业务牌照，从日本引入了非主流的小灵通技术和中国移动、中国联通竞争。当时华为的无线业务重点在2G、3G。任正非认为小灵通是过时的技术，只是一个短暂的赚钱机会，力排众议，否决了小灵通项目，而中兴通讯和UT斯达康抓住这一市场机会赚取了高额的利润。

当时全球IT寒冬，国内3G拍照迟迟没有发放，一方面放弃小灵通市场，一方面3G市场又没展开，双重夹击下公司出现生存危机。

“2002年，公司差点崩溃了……有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭……”。这是一个年近60，营收250多亿的企业家最艰难的时刻。这次经历是刻骨铭心的，任正非深刻意识到仅仅依靠个人决策给企业带来的风险，华为应将战略规划和决策能力通过流程建立在组织上。

海外业务拓展

华为1995年首先从香港起步，再到发展中国家：1998年俄罗斯、2000年亚非拉国家、2000年东南亚国家等，最后在2003年进入欧洲发达国家市场。

华为国际化扩张再次演绎了“农村包围城市”的经典竞争策略：1999年海外业务收入不到总销售额的4%，2004年海外业务的合同金额高达462亿，收入占比高达41%。2005年首次超过国内业务，收入占比达到58%。

单一产品向多产品，全球范围整合资源

这一阶段华为进行品类扩张，完成了从单一产品制造商向多产产品通信设备制造商的过渡。不仅令营销、交付、和服务机构进驻海外，还先后在印度、美国硅谷、瑞典设立研究机构。还和3Com、西门子、赛门铁克、英特尔等公司通过合资或收购等方式合作，成为一家真正意义上的全球化公司。

研发芯片

早在2004年，华为就成立了海思半导体公司，聚焦芯片研发。谁会提前10多年就布局芯片这个战略控制点？谁能想到2019年5月收到制裁“被断货”后，这个花费15年打造的备胎在关键时刻顶上来了。这要具有怎样的战略耐心和长期主义精神啊！

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创立华为大学

2005年华为大学正式成立，为员工和客户提供众多培训课程。旨在以融贯东西的管理智慧和华为的企业实践经验培养职业化经理人，打造学习型组织，主推业务发展。

它竟然不是企业的成本中心，而是一个业务单元，要依靠与业务部门的结算和买单，自负盈亏。

坚持国际化，构建流程化组织

2005年后，随着海外业务的快速发展，华为出现“签得了合同但交付不了”的困境。进入国际市场后，如何让海外客户接受中国产品认可中国品牌,也面临挑战。

于是,华为坚持推进国际化，面向全球引入业界最佳实践，在全球交付能力、全球供应链、多工厂布局、财经体系、本地化方面提升管理水平。

在组织策略上,构建面向客户的流程型组织，竞争策略上,从竞争关系转变为竞争合作关系。

2010-2019 2B向2b和2C转型

为什么要不断长大

华为首要的战略管理原则是奋力增长。因为华为认为：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。但管理是内因，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，难以以人的意志为转移，它必然扛不住风暴……这就是华为要走规模化、搞活内部机制、加强管理与服务的战略出发点”。

2013年华为在通讯基础设施市场（1500亿美元）份额中占有30%~40%，面临单一产业的天花板。从2010年开始拓展自身的业务边界。只有大的战略机会才能孕育出大产业、大企业。随着智能手机、移动互联网、大数据、云计算等市场兴起，智能终端的市场空间约为5000亿美元，企业业务的市场空间约为1万亿美元

从单一到多特性的演进

2B向2b和2C转型中，不同的业务在销售、研发、品牌宣传等环节均存在较大不同，相同流程无法承载不同业务。当时全球没有一家企业能够同时将2B向2b和2C这三种业务经营成功。

在这个过程中，华为交了不少学费。比如2b的企业业务开始沿用了运营商业务的“直销+集成”模式，后来调整为“分销+被集成”模式。2C的消费者业务沿用原有流程玩不转，经历了巨大的转型阵痛才逐步走向成功。

这个过程中，华为要学习如何针对不同业务进行管控、考核和激励；流程方面如何根据业务特性进行变革；组织方面从偏中央管控调整为对事业部扩大授权；IT方面的变革跟进；权力下放后的监控体系变革。

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2019-今制裁突围

制裁下的“加速”

以华为首席财务官孟晚舟事件和华为机器服务公司被列入美国“实体名单”事件为标志，华为在海外市场面临愈加恶劣的生存环境。面对被“断供”，华为展开了一系列艰苦卓绝的“补洞”、“反击”、“突围”工作。

任正非说：过去，华为是为了赚点小钱，现在是为了要战胜美国。“活下去”是华为的最低纲领，也是最高纲领，为了保持业务连续性和占领战略控制点，华为选择按下“加速键”。

华为海思部门迅速推出了自主研发的麒麟芯片，‌标志着华为已经具备了自主研发和生产芯片的能力。‌华为还在5G技术、‌操作系统等方面取得了重大进展，‌其推出的5G基站、‌5G终端设备以及自主研发的鸿蒙操作系统。‌在人工智能、‌物联网、‌云计算等领域，‌华为都投入了大量的研发力量。华为保持了业务整体的连续性，2023年营收7042亿。

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1、【1.6万字长文】华为战略管理方法论介绍（含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、组织绩效战略解码）

2、华为公司战略规划和落地方法之五看三定工具解析【PPT图片】（内含超级福利）

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谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。