产品经理如何使用项目管理软件推进复杂项目按时上线

news2024/11/14 17:49:57

前言

        相信很多产品同学或多或少都有过这样的经历:平时没有听到任何项目延期风险,但到了计划时间却迟迟无法提测……评审时没有任何argue,提测后发现开发的功能不是自己想要的……费劲九牛二虎之力终于让项目上线了,然而发现成果达不到预期……最后看着自己的绩效自评表无从下手……

        大多数公司都不会设立专职的项目经理岗位,而现在大部分的工作任务都需要以项目制的形式落地和执行。因此,产品经理的任务就不仅仅在于完成产品策划,还需要承担项目管理工作,跟进项目进度,必要时还得出面协调和争取研发资源、解决冲突,以确保项目按时、按计划完成上线,在项目管理过程中使用项目管理软件管理也很重要。

        但毕竟我们不是专业项目经理出身,那么应该怎么做来保障项目能按时上线呢?

论项目管理

        项目管理并非仅仅项目开始后监督开发做执行,监督QA做测试。按照管理学对项目管理这一分支学科的定义,项目管理是指 “在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程” 。简言之,就是要懂得如何在复杂多变的环境中做好一件事,使这件事最终能达成目标。

        按照PMP(项目管理专业人士资格认证)的知识体系,项目管理的全过程分为5大过程组、10大知识领域、49个过程活动。

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PMP总结的项目管理知识领域(图片来源网络)

        虽然PMP知识体系已经十分成熟,但如果只是生搬硬套,还是会出现水土不服的情况。所以,需要结合实际情况,取其精华为我所用,最终内化为自己的项目管理方法论。就国内的情况而言,大多数公司普遍更适合敏捷项目管理方法,一下内容分享的也正是本人基于敏捷思维下的项目管理实践经验:我们可以将一个项目从头到尾主要分为3个阶段:启动阶段、实施阶段、收尾阶段,每个阶段再梳理出关键事项,就形成了如下的项目管理三步曲:

项目管理三步曲

一、启动阶段

两大重点:完成产品策划,召开需求评审会。

1、产品策划

        一份好的产品策划案需要具备以下几点要素:

1)清晰的项目背景和价值阐述

        清楚自己为什么做,完成这个项目可以带来什么价值(如转化率提升、留存率提升、活跃度提高、续费率提高等等)。

        充分的需求分析(别走弯路)、竞品研究(博采众长),确定方向后可以通过调研的方式尝试进行初步价值验证(MVP价值验证)。

2)明确的项目目标

        定目标需要按照smart原则,即:我们要在多少时间内(明确的截止时间),完成什么任务(具体的),达到什么效果(可衡量的,要定数据指标),这对我们整体业务目标的贡献是什么(绩效相关性),而且这个目标是我们通过努力可以达成的(可达成的)。

3)完整的PRD文档,需包含:

        明确的需求范围

        明确的质量标准:常规性能(页面打开速度、内容加载速度等)、极限性能(最高并发量)、交互体验、易用性等等。

        可读性强且方便使用:PRD的目标是把需求说清楚,让开发阅读无障碍。现在普遍流行原型+PRD的交付方式,我也喜欢在原型稿/交互稿中添加详细的功能/交互说明,固定布局如左图右文or上图下文,方便研发阅读。

        不用过于追求原型的美观与酷炫的动效。产品经理应该注重需求的完整性以及清晰表达,但有时候简单的一个交互动效会比长篇累牍的文字描述要高效许多,恰到好处即可。

2、需求评审会

        召开需求评审会的目的并不只是评审需求,一个成功的需求评审会需要达成以下目标:

1)对齐目标,明确需求:

        确保与会人员就项目目标达成一致,且需要对需求内容进行充分评审,尽可能暴露潜在问题或风险,若有argue的地方需要记录并及时解决。

2)评估排期,获得承诺:

        明确项目参与人员,以及各环节所需时间(比如交互、视觉、开发、测试需要多少时间),完成排期或确定最终上线时间,并获得项目成员承诺。

        在项目启动阶段,明确项目目标、完成产品策划并通过需求评审,同时为提前暴露的问题与风险制定好风险预案。前期做好充分的规划,项目就已经成功了一半。

二、实施阶段

两大重点:进度管理与风险控制。

1、项目进度管理

1)项目排期表——计划为纲  ,以下进度猫项目管理软件为例

        在启动阶段的需求评审会结束后,任务分工以及各环节排期得以明确,并就此出具项目排期表,各个时间节点即可作为项目过程中的里程碑。在项目过程中按时完成一个个里程碑,基本就能保证项目按时上线。

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项目排期表需遵循前粗后细原则

2)任务进度表——拆分任务,监控任务进度

        如果项目规模较大,需要对具体任务进行再拆分。如交互稿和视觉稿需要在哪几个时间点交付,开发任务也需要拆分成更小的单元。按照敏捷开发的方法,每一个开发任务单元需要保持在0.5天或1天,只有拆分到足够细,才有利于后续项目进度的跟踪,保证开发进度就是实际的项目进度。(举例而言,假设开发任务拆分不到位,比如一条任务规划了5天时间,那就很有可能出现任务评估不准的情况,或者5天内的进度不可控,最终导致任务无法按时完成。)

        完成任务拆分,并制定任务进度表后,即可按天来跟进每条任务的完成情况,以此确保项目按计划推进。

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任务拆分需尽量细致

3)每日站会——暴露问题与风险

        在项目进展过程中,可以每天定时召集项目组成员开展站会讨论。时间可以是一天开始工作之前,也可以是一天完成工作之后,我个人通常会选择在开始一天的工作之前。站会主要是同步昨日工作进度与今日工作计划。注意站会时间不宜过长,在项目成员不多的情况下最好控制在10分钟内(之所以是站会,因为是个短会,不需要特地寻找会议室,且事实证明站着开效率更高~)。站会的目的是暴露问题及风险,因此每个人的发言重点应该放在目前遇到的问题或潜在风险上,最后由产品负责检查任务进度表是否正常更新即可。

        如果在站会上有成员提出问题或风险,应当先行记录,散会后再由相关人员跟进解决,避免在会上讨论占用团队成员过多时间,产品经理则需负责跟进问题解决进度。

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站会要注意效率,关注问题与风险

2、项目风险管理

1)提前规避项目风险

        所谓项目风险,往往是指项目无法按计划如期上线,项目风险需要提前预防:在启动阶段提前预设、识别可能的风险,可以查阅以往类似项目的总结文档、可以邀请有经验的专家参与需求评审会等(站在巨人肩膀,规避已知的已知风险),并准备相应风险预案(如预留人手、预留buffer time)

        在项目实施过程中新增风险往往是有“兆头”的,比如项目组成员在每日站会上提出的问题,当小问题没有得到及时解决越积越多,最后就会演化为项目延期风险,所以一定要重视和及时及时处理实施过程中暴露出来的问题。

2)发生风险、如何解决?

        制约项目成功的4个主要因素有:范围、成本、时间、质量,其中项目质量不可妥协,质量是底线,那么从范围、时间、成本角度考虑,可能的风险应对措施包括:砍掉一些非必须功能(调整需求范围)、增加人手(加大成本投入)、或者向项目负责人申请延期(延长项目时间)。

3、在执行过程中的注意点

        质量是底线,沟通是法宝。与人沟通是门技术活,不是说和别人说话很难,而是充分表达自身观点,充分理解对方主张,在双方知识体系、认知、立场、诉求各有不同的情况下达成一致。很重要的几点:换位思考、价值驱动、目标导向。(不做展开)

三、收尾阶段

        项目收尾阶段除了项目发布上线,还需要对项目进行整体的复盘总结。一次好的项目复盘不仅可以沉淀项目文档,还能帮助团队的每个人从项目中总结收获,有利于个人成长。

        作为产品经理需要养成及时复盘的习惯,并带领团队成员一起复盘、总结、反思、沉淀:

        回顾目标是否达成——用数据说话。

        过程中收获了什么经验?——扬长。

        过程中得到了什么教训?——避短。

        完成复盘,沉淀文档,形成项目知识库——接口文档、产品规则说明、产品参数整理、经验积累——以此来提升下一次项目的质量,在项目管理上也能发挥复利效应。

        有些人仅仅把项目当成完成工作绩效的任务,而有些人就会把项目看作是实现自身价值和提升能力的双重机会,久而久之,这种差异带来的差距也会越来越大,希望大家都能把握并享受到工作中的“复利效应”。

最后

        我们来总结一下:在项目启动阶段的重点是做计划,计划为纲,包括产品策划、提前识别风险、完成需求评审会,得出项目排期表;在项目实施阶段的重点是监控进度,监控进度有几个工具:项目排期表、任务进度表、每日站会,而且项目计划需要在实施阶段根据实际情况动态调整(如需求变动、未知风险发生甚至目标变化等);完成项目上线不是项目的终点,在收尾阶段的重点应是复盘总结,沉淀项目经验教训,为后续项目沉淀经验资产。

        项目管理就是如何在复杂多变的环境中做好一件事。一切皆项目,一切皆可项目化管理。与君共勉。

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