在汉捷的咨询过程中，很多企业老总交流时都会提起这个抱怨：“现在产品竞争太激烈了，客户买产品首先看价格，你价格高一点就买别家的啦……”
汉捷咨询在前文谈到“通过定义产品包需求，来提升产品竞争力。差异化开发，避免价格竞争”，这里就不再赘述。
回想我们在购物的时候，经常会说“性价比”。汉捷咨询认为，“性”指的就是产品的功能与性能，我们可以通过“产品包需求定义”来解决。“价”很容易理解，就是产品的价格。客户都是很朴实的，毕竟花钱买产品那是要掏出真金白银，一定会非常慎重的。因此，“性价比”虽然是简单的三个字，但却道出了决定客户购买产品最主要的两个方面：功能及价格。如何定义功能，前文有讲，本文围绕价格来分析，如何通过控制成本来提升产品竞争力。
价格的定义有很多种方式，当前企业普遍使用的是“竞争定价法”，以下围绕这点展开。竞争定价法下的价格公式：
产品价格 = 产品成本 + 利润（参见图一：产品价格构成示意图）
图一：产品价格构成示意图
如开篇所述，企业经常遇到为了竞争，自身产品的价格不得不保持与竞品价格相当。也就是说市场上产品的价格基本是固定的，那么企业想获取更高的利润，为了生存，只有控制产品成本。
IPD思想下产品开发认为“产品的成本是设计出来的”。也就是说在企业研发人员在设计产品时，产品的成本也是必须要考虑的关键要素。试想一下，如果不计成本地开发产品，等产品上市后就会发现，企业产品的价格远远高于竞品，如果产品还没有差异化特色，我们就能断言：该产品不具备竞争力，肯定无法热卖。
在我们分析前，需要先统一关于成本的概念，避免因概念定义不同导致的理解、认识上的差异（在汉捷咨询交付过程中，在与客户交流时因对成本概念理解不同，造成思路上的分歧）。产品成本（Product Cost）是指企业为了生产产品而发生的各种耗费。用通俗的讲法就是：我们每卖出一个产品，企业需要投入多少钱。我们可以得到下面这个公式：
产品成本 = 物料成本 + 生产成本 + 服务成本（参见图二：产品成本构成示意图）
图二：产品成本构成示意图
通过上面公式我们可以看出，在产品设计时，研发、制造、服务人员需要考虑对应的成本构成，一般可围绕物料（研发工程师）、生产工艺（制造工程师）、维护（服务工程师）等维度进行分析。当然，这只是一个示例，具体还会因业务模式的不同，分析的维度也会不同。
一、 物料成本分析
产品的物料是研发人员设计出来的，是通过物料BOM承载的。因此，物料的成本就是在设计过程中实现的。关于产品的物料成本我们到底是“打哪指哪”还是“指哪打哪”，这就要求我们在设计之初想清楚。
而很多企业习惯做法实际上是“打哪指哪”。也就是在设计之初对整体的方案对产品的料本没有把控，设计时随心所欲，当然就无法实现产品料本“指哪打哪”这个目标。
而在IPD体系中，在产品立项阶段就对产品成本提出要求，我们的产品开发人员在设计之初就抗上了“成本”的约束，给研发人员设定了目标成本。这就要求研发人员在目标成本范围内开展设计。研发人员不能没有约束地选用设计方案，没有约束地选用器件。管理规范的公司在产品设计过程中始终在目标成本的约束下，想要获得“自由”必须在约束之内。
那么，如何既要符合设计规范，又能满足目标成本要求呢？借用任正非先生的说法，我们的研发人员要做“工程商人”。如何做到这点，可以从以下几个方面考虑（参见图三：如何控制产品物料成本）：
Ø 在产品设计的时候就要认真考虑产品的总体方案，使用成型的技术。通过总体方案设计，识别关键的产品物料，通过产品规格定义确定我们关键物料的使用。
Ø 公司建设自己的标准库，做到物料归一化管理，设计人员只能从标准库中选择物料。
Ø 没有比在现有平台上开发更惬意的事情。因此，产品要基于平台开发。
Ø 要求研发人员在设计时积极使用公司现有的技术，包括部件、模块，系统等，也就是推广使用CBB库（Common Building Block），避免“重复造轮子”。
按照如上维度进行“约束”设计，我们产品的物料成本一定会得到很大的改善。
图三：如何控制产品物料成本
二、 生产成本分析
生产成本简单可划分为制造成本及管理成本，如下公式所示：
生产成本 = 制造成本 + 管理成本 = （直接材料成本 + 人工成本）+ 管理分摊
• 直接材料成本：不仅仅是生产BOM，还包括材料的损耗
• 人工成本：主要是生产每个产品时投入的人员工时
• 管理分摊：包括设备损耗、电费、水费、管理费等
我们再深入分析可以得到，材料损耗、工时的投入都可以通过合理的设计来降低，比如新工艺的采用，可能就会降低物料的损耗，而且新工艺的使用还会减少生产人工的投入，降低人工的工时。
在咨询过程中，经常听到客户这样说：“我们生产人员经常反映，设计出来的东西太难加工……”。经过分析导致这个问题的原因主要是因为企业的设计人员对生产的经验不足，设计时候想当然，导致设计出的零部件或者是难加工，或者难组装，生产效率必然很低，这样肯定会导致加工费用提升，人工工时高昂，制造成本居高不下。
所以，在IPD设计时，要求生产人员参与评审，比如在确定产品包需求时，生产代表要提出“可生产性需求”，即在设计之初就提出生产方面的需求；在总体方案制定时，生产代表要积极参与产品的设计，特别是新工艺的采用，并且要重视总体方案的评审；而在详细设计时，生产代表一定要参与结构设计图纸的评审，特别是零部件的加工与组装，避免设计出来却无法加工、难加工、难装配的尴尬局面。
总之，降低制造成本对我们研发人员提出更高的要求，要求我们研发人员不仅懂设计，还要懂生产，即使研发人员一时难以提升生产方面的能力，在设计时一定要和生产专家保持密切沟通，及时发现设计不足，避免产品设计完成却无法加工、组装，导致我们产品制造成本居高不下的情况发生。
三、 服务成本
服务成本根据业务场景的不同而有差异。可能在产品成本中占比很低，但也可能占比很高。如某电信设备商，产品的服务成本占产品总成本的50%以上。通过分析后发现服务成本如此高的原因主要是人工成本。但如何导致如此高的人工成本呢？继续进行业务分析，发现主要是站点巡检、升级导致的高人工成本。因此该电信设备商对产品提出“支持远程服务”的需求，实现远程收集站点问题、远程升级站点的功能。通过实现该需求后，极大地降低产品的服务成本。
通过上面介绍，想必对产品成本设计有了大致的理解，即在设计之初设置产品目标成本，然后围绕目标成本进行产品设计。
设定了产品目标成本，不等于万事大吉，还要在设计过程中不断监控产品成本的实现情况。管理不能靠自觉，一定要进行管控。在每次评审时，都要评估产品成本的实现情况，并时刻与目标成本进行对比，发现差距就要及时纠偏，确保设计出来的产品成本与目标成本保持相当。原则是：1、产品成本不能高于目标成本；2、也不能低于目标成本的90%（这与能力相关，能力越高，目标成本指导性越强）
总之，产品成本管控也是提升产品竞争力的一个有力手段，只有认真分析、仔细识别，严格设计与管控才能保证产品高性价比，提升产品竞争力。
