在日本的企业界，“现场”这个词就如同“改善”一样，被管理者普遍使用。优秀的公司，总是把“现场”摆在组织的最顶端，表示对它的重视。
组织中的各个阶层——高级管理阶层、中级管理阶层、工程师和现场督导人员，都是因为能够对现场提供必要的支持而存在。
进一步而言，现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。
因此为了解决现场发生的各种问题，管理层必须密切接触现场实际。一旦管理层不尊重、不重视现场时，便会下达一些不正确的指令、要求。
日本的企业界，管理人员与作业人员之间的沟通十分密切。作业人员更清楚地了解管理阶层的期望，管理人员也更了解作业人员的表现，现场出现的问题以及他们是如何解决的。
作业人员在管理人员面前更有成就感，更受鼓舞。这是一个更富有挑战性，更给人热情和力量的情景。
企业竞争力归根结底是供应链的竞争，供应链的业务流程效率高低，一方面需借助IT信息技术，一方面也是最关键的，是供应链各个节点的人（员工），特别是现场员工。
什么是现场？就是以员工、生产流程、设备、质量、仓库、环境等直接部门为工作核心、中心、重心，再不断扩展到其它相关部门的工作理念和实践，与现场保持密切的接触，是生产系统有效管理的关键。
“现场是否在主动思考”是保证企业战略有效实施的源泉，一线员工不理解和不主动，再好的企业战略都没有办法执行，所以说：“从现场建立的自下而上的战略是唯一且绝对适用的方法”。
有实力的企业拥有这样的现场：
1）员工能主动地想办法理解企业的战略和远景目标；
2）结合现场实际将其转化为可行的战术；
3）努力解决在执行过程中发生的各种问题。
到了生产现场，目光应该放在哪里？当你要看一家工厂生产车间是否符合你要求，你着重看哪几点呢？
下面通过一篇文章分析，让你寻找到符合你的生产工厂。
No.1 第一个层次
着眼于大方面系统，用客户的眼光去看，去审视。
一、看流程
看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。
二、看可视化
生产看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具，是家具企业生产现场的必备标准，标准化的管理水平，对于看板管理您又了解多少呢？
可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。
静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。
三、看标准化
一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：
1、是否每个人都能知道正常与异常？
2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？
3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？
4、是否每个人都知道自己在做什么？
四、看文化
进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。
如果一家企业它具备了这样一种精益文化。
首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；
其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；
第三就是，这是一种“问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。
精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。
No.2 第二个层次
着眼于管理环节，用管理者的眼光去看。
方法是：一看、二问、三思、四做。
一看：站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。
人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？
二问：分为问操作者和问自己。
问操作者：为何这样做？这样做的依据是什么？----强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？----强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？----强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？----强化异常问题“呼、停、待”意识；问自己：为何要这样做？有没有更好的办法？----强化改善意识。
三思：思考原点、思考根源、思考方案。
思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。
思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源；
思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。
四做：调查分析、改善方案、跟踪检查、巩固
调查分析：现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；
改善方案：制定改善方案，组织进行实施；
跟踪检查：对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；
巩固：对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。
No.3 第三个层次
着眼于管理细节。这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、环。
1.人-Q（质量）
人员能力状况是否清楚？是否有训练计划并执行？是否有新人/顶岗人员？是否有标记？是否有针对措施？是否按《标准作业》规定操作？是否按《品确书》实施频检？是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？对关重工序是否有操作资格规定？
2.人-C（成本）
生产线上人员是否按标准作业配置？有无多余人员？是否有作业动作停止现象？是否有等待（单手/双手）现象？是否有费力操作？动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作？是否有左、右手交换动作？是否有重复/不必要的动作？
3.人-D（效率）
是否有寻找现象？是否有不熟练操作？是否有离开生产线现象？是否用同一顺序反复进行作业吗？注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？
4.人-S/E（安全/环境）
操作方法和周围环境是否有不安全因素？作业时光线是否充足？是否有异常噪音，是否刺耳？作业周围是否清洁？地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？
5.设备-Q（质量）
是否有设备精度点检制度，并得到遵守？是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？设备调整是否有管理制度，并得到遵守？条件设定是否可由作业员随意更改？是否锁定？负责变更的责任人明确了吗？---需要可视化。
6.设备-C（成本）
是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？设备切削参数是否设定？是否最优化？并得到遵守？是否有生产线设备节拍显示？是否有对节拍长的设备不断改善活动？是否有刀具异常消耗管理制度？并严格执行？是否有设备换型时间管理？是否在不断改善减少换型时间？
7.设备-D（效率）
设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？所使用的工具是否有规定放置位置？并得到遵守？是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声？切削油、冷却液是否正好打到切削部位？是否有定量/定时换刀管理制度？是否得到遵守？
8.设备-S/E（安全/环境）
设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？是否有设备漏油现象并得到管理？是否有切屑飞溅现象？设备是否有异常声音/气味/温度等？设备防护罩是否正常使用？设备上是否放置有多余物料？
9.材料-Q（质量）
是否有专门的废品箱（红色）？是否能做到先入先出？成品或半成品是否清洁、生锈？放置场所是否有区分并得到遵守？成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？相似零件的防错，标识是否清晰？批次管理是否遵守？
10.材料-C（成本）
是否有不良品分层管理制度并得到遵守？是否有不良品每日变动趋势管理？是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？
11.材料-D（效率）
零件放置位置/方式是否方便取放？零件盒/箱是否方便搬运？零件数量是否能一目了然？是否存在零件来回倒箱的浪费现象？
12.材料-S/E（安全/环境）
物品是否有放在通道现象？零件容器是否有滴油现象？
