商业模式

商业模式是帮助企业成功的“秘诀”，它通过整合企业内外部的多种要素，构建起一个全面、高效且具有独特竞争优势的运营体系。这一体系的目的是满足市场的需求，实现各利益相关者价值最大化，并确保企业的长期盈利能力。

商业模式的核心架构由三个紧密相连的环节构成：创造价值、传递价值和获取价值。

• 创造价值：这一环节围绕客户的需求展开，提供具有吸引力的价值提案。
• 传递价值：通过优化资源配置和实施相关策略，确保价值的有效传递。
• 获取价值：通过精心设计的盈利机制，实现企业收益的持续增长。

这三个环节相互依赖，共同构成了商业模式的框架，它们协同工作，帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。

商业模式举例

因为互联网和数字化的发展，公司正在努力改变传统的商业模式，把生产、销售、交易、物流和支付等多个部分整合在一起，不受时间和空间的限制。

通过使用移动互联网、大数据、人工智能和云计算等新技术，公司正在改变消费者的购物习惯和生活方式。新零售的改变特别明显，线下实体门店向线上转型，而线上电商也在寻找扩大实体店市场机会。下面是一些典型的电商商业模式的例子：

• B2C（商家对消费者）：这是电商领域最为常见的模式，商家直接向消费者销售产品和服务。天猫、京东等平台是这一模式的典型代表。
• B2B（商家对商家）：在这一模式下，供应方和采购方通过电商平台完成交易，有效解决了供应链上游至中游的问题。1688等平台是这一模式的杰出代表。
• C2C（消费者对消费者）：在这种模式中，消费者可以直接与其他消费者交易。它强调产品的个性化和质量，提供类似于B2C的服务，但更注重服务。淘宝、微店等平台就是这种模式的例子。
• C2M（消费者对工厂）：这是一种消费者与制造商直接对接的模式，去除了中间环节，提供定制化的生产和消费，强调定制服务和增值服务。淘宝特价版、拼多多等平台采用了这一模式。
• O2O（线上到线下）：这一模式融合了线上信息获取和线下购买体验，是新零售商业模式的典型代表。许多传统企业正在积极探索O2O模式，以增强市场竞争力。

商业模式并非一成不变，它随着企业经营策略和市场环境的变化而变化。

商业模式画布

商业模式画布是一种广泛使用的规划商业模式的工具，由亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）首创。通过九宫格框架，企业能够将商业模式形象化，全面审视和分析其商业运作。

商业模式画布的核心要素：

• 价值主张：企业向客户提供哪些独特的产品、服务或价值，并解决客户的哪些问题？价值主张是企业与竞争对手区分开的关键，通过创新性、性能、定制化、质量、设计、品牌、定价、成本效益、风险降低、便捷性和可用性等元素来提供价值。
• 客户关系：企业打算与客户建立什么关系？可能的关系类型包括个性化服务、专属服务、自助服务、自动化服务、社区互动和共同创造等。
• 客户细分：企业的目标客户群体是谁？通过识别和理解客户的不同需求及特征，企业可以对客户群体进行精准细分，如大众市场、小众市场、多边市场、区隔化市场等，更好地满足特定客户群体的需求。
• 核心资源：企业为了支持商业活动，有哪些重要的资源？这些可能是实体资产、知识、员工、或者金融资产等。
• 关键活动：企业需要进行哪些主要活动，来确保产品或服务的顺利运作？这些活动可能包括产品制造、问题解决、平台构建和服务网络搭建等。
• 渠道通路：企业通过哪些途径将产品或服务传递给客户？渠道通路的构建涉及五个阶段：认知、评估、购买、交付和售后。渠道类型包括自有渠道（如实体店）、合作伙伴渠道（如分销商），同时还需考虑线上、线下和O2O等新零售渠道。
• 合作伙伴：企业需要与哪些上游或下游的企业建立深度合作关系？合作伙伴关系可能包括战略联盟、竞争合作、新业务合作以及供应商与购买方关系。合作的实质在于资源共享和互利共赢。
• 成本结构：企业在商业运作中是否充分考虑了成本因素？成本结构可以是成本驱动型或价值驱动型，需要考虑固定成本、变动成本、规模经济和范围经济等。
• 收入来源：企业的主要收入途径是什么？收入的生成方式包括产品销售、使用费、订阅费、租赁费、授权费、交易费和广告费等。

下图所示为滴滴企业的商业模式画布：

价值流

价值流的相关概念包括：价值主张、价值流、价值流阶段。

价值主张

价值主张概念在商业模式画布部分已解释过。

价值主张处于商业画布的中心位置，当企业决定是否投资某个产品或服务前，首先需明确它为哪个客户群体服务？提供什么价值？以及目标客户群体能否承受产品或服务的价格？

价值流

价值流的定义：为客户创造结果的端到端活动的集合，客户可能是价值流的最终客户，也可能内部使用用户。

价值流更专注于特定的目标客户和价值主张，目标明确。同时，价值流更强调结果导向和价值增长。

通过价值流分析，我们可以很容易地看出哪些环节是增值的，哪些是不增值的。理论上，我们可以消除或减弱没有价值增长的环节，这可以避免流程过于繁重，效果不明显的情况。

价值流阶段

价值流可以进一步细分为不同的价值流阶段，其中的每个价值流阶段，都会贡献相应的价值增量，以确保客户所需整体价值的逐步实现和完整交付。价值流阶段有以下几个特征：

• 每个流程阶段都有相应的“价值”。如果某个阶段不能增加或贡献到客户需要的价值，理论上可以放弃这个阶段。
• 每个阶段都有进入条件。只有满足特定条件才能进入下一步。确认和保障这些条件，有利于阶段顺利实现目标。
• 每个价值流阶段都有完成条件。设定明确的完成条件，可以快速检查是否已完成该阶段的任务，并开始下一个阶段。

我们以一个门店自提服务为例子：

• 价值主张：让顾客享受优质的酒店服务
• 价值流阶段：整个价值链由5个阶段组成，分别为商品浏览、下单支付、备货并通知、自提、售后。

业务能力

业务能力指的是企业开展其业务活动所必需的一系列核心技能和资源。这些能力是从业务的角度出发，为了达成特定的目标或结果，构建的特定技能或生产能力。

企业的业务能力与商业模式和价值流密切相关，因为它们直接影响了企业的业绩和价值创造。它们确保了企业战略的实施，并与客户旅程和市场环境保持一致。此外，业务能力也协调了业务需求和IT系统。

业务能力的范畴较为宏观，它有助于企业从多角度进行战略规划和业务发展。在TOGAF（开放组织架构框架）中，业务能力的实现涉及角色、流程、信息和工具的综合运用。

在其他企业管理理论中，业务能力同样被视为企业架构中的一个重要组成部分，它包括人员、组织机构、功能、流程、业务服务、数据信息、应用系统和基础设施等多个要素，并与企业的各种项目和解决方案紧密相关。

业务能力提供了一种独立于现有组织结构、业务流程、应用系统、产品/服务的业务视角，有助于企业从更高层次上理解和管理其业务。

在业务架构体系中，业务能力的关键在于系统化地表现企业的核心业务功能。

以电商业务为例，常见的业务能力包括店铺管理、商品管理、会员营销、订单处理、物流、支付结算、售后服务等方面的综合管理。这些管理活动汇集而成的能力，构成了企业高层业务能力，并且可以进一步细分为多个子业务能力。

例如，订单处理能力可以细分为平台订单管理、自营订单管理、第三方订单管理、订单来源追踪、订单分拆处理等子能力。

业务流程

业务流程是一系列逻辑上相关联的业务活动，它们组合起来以达成特定的业务结果。在业务架构的设计阶段，业务流程扮演着至关重要的角色，它不仅关系到企业资源的有效利用，也直接影响到企业IT架构中应用功能的设计和系统整合的具体需求。

业务流程是价值流概念的进一步展开，它将价值流中的概念细化为可操作的流程。

业务流程与业务能力的区别：

• 业务能力：关注企业核心业务的能力和结果，不涉及具体的流程分解。
• 业务流程：专注于流程本身，面向特定场景，通过活动组合解决具体问题，是企业日常运作的关键。
• 业务流程涵盖关键业务活动，如销售、市场推广、生产、采购和客户服务等，以及执行这些活动的角色和他们之间的互动。同时，业务流程还需遵循行业规范、专业标准和企业内部规章。

业务流程可以进一步细化为不同层级，包括主流程和子流程。它们是连接不同业务部门的纽带，端到端流程往往跨越多个部门或业务能力领域，实现价值的增加。

以电商系统为例，用户交易流程是一个相对标准化的流程，通常包括以下环节：

• 商品选择：用户浏览电商平台，选择想要购买的商品，并添加到购物车。
• 购物车确认：用户查看购物车中的商品，可以修改数量或删除不想购买的商品。
• 结算：用户选择“结算”选项，准备进行支付。在此步骤，用户还可以选择或添加配送地址。
• 支付：用户选择支付方式（如信用卡、支付宝、微信支付等），输入必要的支付信息进行支付。
• 订单确认：支付完成后，系统生成订单，确认购买的商品和支付详情，并通常通过邮件或短信形式发送订单确认信息给用户。
• 物流处理：订单信息传递给仓库，开始打包和发货流程。
• 发货与跟踪：商品发货后，用户可以通过订单系统跟踪物流状态。
• 确认收货：用户收到货物，并确认收货。

业务流程可以进一步细化为不同层次，提供更具体的管理和执行指南。通过分层方法，企业能够确保业务流程设计与价值流的每个环节紧密相连，从而在不同层级上实现价值的最大化。通常包括以下几个层次：

• 流程类别：大类别，如采购、销售、生产等。
• 流程组：在同一类别下的相关流程集合，如订单处理流程组可能包括订单接收、订单确认、订单履行等。
• 流程：具体的操作步骤，例如订单确认流程可能包括接收订单、审核订单、确认库存、生成配送单等步骤。
• 子流程：流程中的更详细步骤，如审核订单可能细化为验证客户资料、检查支付状态等。
• 任务：最基本的操作单元，具体到个人的具体工作，如输入客户订单数据、打印配送单等。

组织架构

组织架构是按照企业战略来设定和安排部门和岗位，形成稳定且科学的管理体系。这个体系保证企业能适应业务需求并支持企业发展。

组织架构对于业务架构至关重要。在梳理业务流程时，必须根据业务流程的运作规律和处理逻辑，在流程的各个节点上安排合适的人员，确保组织的灵活性和明确的责任分配。

同时，业务架构也需要考虑组织的业务需求和发展，对部门的岗位设置、人员配置、角色定义、权限分配、职责明确以及考核机制进行清晰的规划，保障业务流程中每个环节的顺利运作。

下图所示为一个中小连锁企业的组织架构图。

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