【中项第三版】系统集成项目管理工程师 | 第 11 章规划过程组⑨

前言

第11章对应的内容选择题和案例分析都会进行考查，这一章节属于10大管理的内容，学习要以教材为准。本章上午题分值预计在15分。

11.23 规划采购管理

11.23.1 主要输入

11.23.2 主要输出

11.23.3 合同类型

11.23.4 合同内容

11.24 规划干系人参与

11.24.1 主要输入

11.24.2 主要工具与技术

11.24.3 主要输出

11.25 本章练习

11.23 规划采购管理

过程定义：记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

主要作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

※仅开展一次或仅在项目的预定义点开展※

一般的采购步骤为：

①准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）；

②准备高层级的成本估算，制定预算；

③发布招标广告；

④确定合格卖方的名单；

⑤准备并发布招标文件；

⑥由卖方准备并提交建议书；

⑦对建议书开展技术（包括质量）评估；

⑧对建议书开展成本评估；

⑨准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；

⑩结束谈判，买方和卖方签署合同。

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制订采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。

规划采购管理的ITO如下：

11.23.1 主要输入

1 项目章程

2 商业文件

商业论证、效益管理计划

3 项目管理计划

范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准。

范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围。

质量管理计划：包含项目需要遵循的行业标准与准则。这些标准与准则应写入招标文件。这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。

资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。

范围基准：应该针对项目范围中已知的工作编制工作说明书（SOW）和工作大纲(TOR)。

4 项目文件

里程碑清单、项目团队派工单、需求文件、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、干系人登记册。

◆里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。

◆项目团队派工单：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或者二者同时进行。

◆需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；二是具有合同和法律意义的需求。

◆需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。

◆资源需求：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。

◆风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采购协议转移给第三方。

◆干系人登记册：提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员。

5 事业环境因素

6 组织过程资产

11.23.2 主要输出

1 采购管理计划

采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。采购管理计划的内容：

①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；

②开展重要采购活动的时间表；

③用于管理合同的采购测量指标；

④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；

⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件；

⑥司法管辖权和付款货币；

⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；

⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；

⑨拟使用的预审合格的卖方等。

采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。

2 采购策略

如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的协议类型、如何在采购阶段推动采购进展。

(1)交付方法

(2)合同支付类型

(3)采购阶段相关的信息

3 招标文件

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下：

信息邀请书（RFI）：如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

报价邀请书（RFQ）：如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。

建议邀请书（RFP）：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。

4 采购工作说明书

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW）。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR）”这个术语。

5 供方选择标准

6 自制或外购决策

7 独立成本估算

8 变更请求

9 项目文件更新

经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册。

10 组织过程资产更新

11.23.3 合同类型

按照项目范围划分：

◆总承包合同：要求只与同一个卖方订立承包合同，但不意味着只订立一个总合同。采取总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方，这样有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资效益。

◆单项承包合同:一个卖方只承包某一项或某几项内容，买方分别与不同卖方订立的合同。此方式对买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。

◆分包合同：经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。

订立项目分包合同必须同时满足5个条件：①经过买方认可；②分包的部分必须是项目非主体工作；③只能分包部分项目，而不能转包整个项目；④分包方必须具备相应的资质条件；⑤分包方不能再次分包。

如果分包的项目出现问题，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任。

按照项目付款方式划分：

◆总价合同：

☆固定总价合同：最常用的合同类型，价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更），成本增加都由卖方承担。（买方喜欢）。

☆总价加激励费用合同：允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励。要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

☆总价加经济价格调整合同：若卖方履约要跨越相当长的周期时（是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整）。

☆订购单：当非大量采购标准化产品时，可由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。又称之为“单边合同”。

◆成本补偿合同：

☆成本加固定费用合同：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并向卖方支付一笔固定费用作为利润。

☆成本加激励费用：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在本合同下：

·如果实际成本大于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支”；

·如果实际成本小于目标成本，卖方可以得到的付款总数为“目标成本+目标费用 - 买方应享受的成本节约”。

☆成本加奖励费用：成本加奖励费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本（即成本实报实销），买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。

◆工料合同：

工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。这类合同适用于工作性质清楚、工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目。在这种合同下，买方承担中等程度的成本风险，即承担工作量变动的风险；而卖方则承担单价风险。因此，工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，但在金额大、工期长的复杂项目上不适用。工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。

合同类型的选择：

①如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同；②如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同；

③如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同；

④如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同；

⑤如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同等。