这两年，很多搞运营的“卷王”都开始迷茫了
原因其实没别的：时代变了
与此同时，条线集中趋于成熟
跨条线共享障碍多多
运营模式创新所带来的变革红利
也达到了发展瓶颈
想破局就必须引入一些新“变量”
基于中电金信多年来对银行业的实践观察：在运营模式创新中增加数字化、智能化要素，提升运营智慧化程度，将实现运营价值的倍增，成为银行业运营转型变革的全新机遇。
智慧运营重点在于把握运营
“接触层、交付层、管控层”
三层体系的“智慧”内涵
构建运营数字化能力
智接触：将“实时”业务“异步”化。作为整个运营体系与客户的“触点”，综合考量客户体验、转化效能、服务成本等因素，通过智能引擎在最合适的时间和场景触达客户，匹配最合适的交付团队完成交付。
智交付：作为全行各业务条线运营体系的“后台”，智慧工厂模式下，资源共享和服务提供可以通过“虚拟化“、”云化”方式来实现。
智管控：管控整个运营的大脑，通过服务交付中积累的银行前中后台大量的客户、交易、作业等数据，利用深度数据分析和AI，为管控决策提供直接的价值参考。
了解了运营体系的 “智慧”内涵特征
再结合运营模式的革新
有助于银行有的放矢地进行
转型规划设计和落地智慧举措
进而构建转型闭环
确保整体转型成功
第一环：顶层设计
旨在从全局的角度统筹规划
寻求智慧运营转型之道
第二环：转型举措
重点围绕接触、交付和管控三个层次
结合自身的战略目标和实际情况
体系化地对转型措施进行设计和落地
基于多家银行转型实践
中电金信总结了以下四个方面关键举措
1
全渠道制胜：打造超级智能全渠道，提升经营质效
银行当前提供的渠道大多绑定了特定的交互方式和交付团队，渠道间彼此割裂、客户体验不佳、渠道运营效能不高、智能化程度有待提升。可以从两方面解决：一是解耦渠道要素，通过旅程进行重组和基于价值的智能调度，建立智能全渠道服务体系；二是深化智能全渠道体系，落地 “资源虚拟化”和服务“云端化”，推动网点智慧化升级转型，提升服务效能。
2
共享运营建设：建立智慧型作业能力中心，实现资源效益最大化
部分银行尝试打造运营中台，构建全行共享运营交付中心时，会出现集中共享程度不高、业务成效不明显、集中共享缺乏准入和退出机制、缺少可量化的后评价及持续迭代升级机制等问题。想要解决这个问题，关键在五个字：定、建、调、优、精。
▪️ 定目标：在全行层面达成共识，明确边界范围和建设目标，发掘全行潜在的共享活动。
▪️ 建机制：设计共享活动可行的纳管模式，定义不同模式下各方权责及协作流程。
▪️ 调结构：根据共享交付中心定位和交付的业务范围，结合“云化” “虚拟化”机制，依据流程优化成果，设计管理组织及作业团队，合理配置人员。
▪️ 优流程：将相关业务活动（需要按照流水线工厂化的模式进行优化调整）纳入共享交付中心时，除了需要在整体流程层面对交付模式改变的影响进行分析并优化调整外，还需要重点考虑流程数字化、流程与交付资源解耦方面的要求。
▪️ 精管理：一是建立服务水平承诺SLA、成本分摊和计价机制；二是建立基于智能调度的生产管理机制。
3
企业级流程管理：统筹企业级流程管理，推动流程数字化建设
针对银行在流程管理建设中可能存在体系化不足、缺少方法、数字化程度不高等问题，可以从三个方面解决：一是建立流程管理体系，奠定流程优化基础；二是引入科学方法优化流程，提升流程数字化成熟度；三是搭建智能管理与分析工具，提升流程管理智能化水平，通过体系化的变革，业务流程将得以高效运作，进而实现产品和服务价值最大化。
4
运营风险管理：搭建体系化协同管理机制，优化闭环管理流程与工具，构建智能化运营风险防控体系
为应对运营风险管理不清晰不全面、不闭环不可持续、不智能不精确，可以从两个方面着手解决（如下图），一是搭建运营风险治理架构，从根本上解决运营风险管理的模式、管理机制等问题；二是完善运营风险全生命周期管理流程和工具，包括前中后一体化防控流程设计，风险画像与评级、风险监测等智能模型应用，可配置的风险处置策略与智能跟踪排查工具，有效的风控评价体系等，极大增强风险防控的前瞻性和精准性。
第三环：转型评价
能够衡量智慧运营转型目标完成度
量化运营转型为银行带来的价值
转型评价标准
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（一）转型目标达成评价。可构建贯穿顶层设计到转型落地的价值树指标体系来评估目标达成情况。建立目标与核心能力之间的因果逻辑关系，为目标达成情况的归因分析提供支持。
（二）运营核心能力评价。围绕接触层、交付层和管控层的核心能力要求，评估转型后的能力水平。
（三）运营数字化成熟度评价。建立运营数字化成熟度评估模型，通过每一个维度的评估，评估转型后的数字化成熟度，从另一个角度揭示运营能力的建设情况。
