PMBOK® 第六版实施整体变更控制

读后感—PMBOK第六版目录

对于变化的态度，个人引用两句加以阐释，即“流水不腐，户枢不蠹”与“不以规矩，不能成方圆”。这看似相互矛盾，实则仿若两条腿总是一前一后地行进。有一个典型的例子，“自由美利坚，枪击每一天”的美国，其知名的三权分立（立法权、行政权、司法权）常被提及，虽然常常听闻的多是关于它“混乱”的描述，然而截止到 2024 年，它已然存续了 248 年，可称得上是长寿的国家之一。

拥抱变化意味着必须具备开放的心态和灵活的适应能力，用以应对不断涌现的新情况、新问题。变化是无可避免的，不论是环境、技术，还是人际关系，都在持续地发生改变。只有敢于接纳变化，善于从变化中探寻机遇，才能够不断进步，不被时代所淘汰。

规矩乃是秩序的基石，是保障生活和工作顺利推进的基础。没有规矩，就会陷入混乱状态，权益也难以得到保障。

最佳的方式便是既要拥抱变化，同时也要循规蹈矩地行事。

一、实施整体变更控制内容

整体变更控制是项目周期内持续进行的过程，由项目经理主导，旨在系统性地审核、批准变更并调整项目成果、文件与管理计划，同时确保沟通顺畅。此过程确保所有变更经过全面评估，避免无序变更引发项目风险。变更请求可由任何项目相关方在项目任意阶段提出，影响范围广泛，包括项目和产品范围及管理计划的各个方面。变更控制的严格度依据项目特性、合同及环境确定。

图-1 实施整体变更控制：数据流向图

基准确定前的变更可灵活处理，基准一旦设立，则所有变更须通过正式流程，依据配置管理计划执行。变更请求无论口头或书面提出，均需记录在案并纳入变更管理系统。审批前评估变更对成本和进度的潜在影响，影响基准的变更则启动整体变更控制流程，由指定责任人（通常是发起人或项目经理）或变更控制委员会(CCB)负责审批。CCB作为正式机构，负责变更的全面审查、决策及结果通报。

获准变更可能触发项目计划和文件的修订，如成本估算、时间表、资源分配和风险管理策略等。某些变更还需额外获得客户或发起人批准，除非他们已参与CCB决策过程。通过这一系列控制措施，项目能灵活适应变更，同时维持整体目标和计划的稳定性。

二、实施整体变更控制

实施整体变更控制过程的输入主要包括变更请求、项目管理计划、工作绩效报告等，这些都是评估变更影响和制定决策的基础。工具与技术涉及会议、专家判断、变更控制工具、决策制定等，用以讨论、评估变更请求的合理性，分析其对项目目标、进度、成本等多方面的影响，并决定是否采纳。输出则包括批准的变更、更新的项目管理计划和项目文件、以及变更日志和沟通记录（见图2），确保所有批准的变更得到妥善实施，并与所有项目相关方有效沟通，保持项目基准的最新状态和项目的一致性。

图-2 实施整体变更控制：输入、工具与技术和输出

2.1 实施整体变更控制：输入

实施整体变更控制输入包括（不记录事业环境因素）：

项目管理计划

项目管理计划组件包括（但不限于）变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准。

项目文件

可用于本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

估算依据：指明了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。
需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。
风险报告：提供了与变更请求有关的整体和单个项目风险的来源的信息。

工作绩效报告

对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。

关于工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的区别，可以查看《PMBOK® 第六版指导与管理项目工作》中 2.3 指导与管理项目工作：输出部分的表1。

变更请求

关于变更请求，可以查看《PMBOK® 第六版指导与管理项目工作》中 2.3 指导与管理项目工作：输出部分的第4小点。

组织过程资产

能够影响实施整体变更控制过程的组织过程资产包括（但不限于）：

变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任一项目文件）所必须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
批准与签发变更的程序；
配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

2.2 实施整体变更控制：工具与技术

专家判断

由具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组针对以下主题给出意见。

关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
法律法规；
法规与采购；
配置管理；
风险管理。

变更控制工具

为了便于开展配置和变更管理，可以运用一些手动或自动化的工具。配置控制重点聚焦于可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

工具的选取应当基于项目相关方的需求，包括对组织和环境情况以及（或）制约因素的考量。工具应支持以下配置管理活动：

识别配置项：识别与选取配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更以及明确责任提供基础。
记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。
进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已达成。

工具还应支持以下变更管理活动：

识别变更：识别并选取过程或项目文件的变更项。
记录变更：将变更记录为恰当的变更请求。
做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。

也可以使用工具来管理变更请求和后续的决策，同时需要格外注重沟通，以助力变更控制委员会的成员履行职责，以及向相关方传达决定。

这里记录一下变更管理与配置管理的区别（见表 1）：

类别	变更管理	配置管理
定义	变更管理是一个过程，用于识别、记录、评估、批准、监控和控制对项目基准（如范围、时间、成本等）的变更请求。它确保项目变更的正当性，并最大限度地减少对项目的负面影响。	配置管理是一个系统，用于识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征，控制对这些特征的任何变更，记录并报告每项变更及其实施情况，以确保产品、成果或部件符合要求。
目的	变更管理的目的是确保项目变更得到适当的评估、批准和控制，从而最大限度地减少对项目的负面影响，同时保持项目的完整性、一致性和可控性。	配置管理的目的是确保产品、成果或部件的完整性、一致性和可追溯性，通过控制变更来保持其唯一性和正确性。
主要活动	识别变更请求评估变更影响批准变更实施变更监控变更效果	识别并记录配置项的特征建立配置基线控制变更记录并报告变更支持审查和审计
工具和技术	会议、专家判断、变更控制工具、决策制定等。	配置管理系统(CMS)、版本控制、变更控制板、配置审计等。
输出	变更日志、更新的项目管理计划、批准或拒绝的变更请求记录等。	配置管理计划、配置项清单、配置基线、变更记录、配置状态报告等。
与项目管理的关系	变更管理是项目集成管理的一个关键过程，它与其他知识领域（如范围、时间、成本等）紧密相关。变更请求的评估和批准需要考虑项目基准的完整性。	配置管理支持项目范围管理，确保项目交付的产品、成果或服务符合预定的要求。配置管理系统是项目管理信息系统（PMIS）的一部分，用于跟踪和控制项目参数及其变更。

表-1 变更管理与配置管理的区别

数据分析

可用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：

备选方案分析：用于评估变更请求，并判定哪些请求可接受、应否决或需修改。
成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相应成本。

决策

可用于本过程的决策技术包括（但不限于）：

投票。：可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。
独裁型决策制定：将由一个人负责为整个集体制定决策。
多标准决策分析：借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

会议

与CCB召开变更控制会议，集中审查变更请求，决策批准、否决或延期。会议核心在于评估变更对项目时间、成本、资源及风险的潜在影响，并探讨变更备选方案。会议决议将通知变更请求方。此外，CCB也监督配置管理活动，其角色与职责需明确界定并获相关方认同后正式记录。

2.3 实施整体变更控制：输出

批准的变更请求

由项目经理、CCB或指派团队，遵循变更管理计划进行审批，决定批准、延缓或拒绝，并通过项目执行过程实施批准变更。未获批的变更需反馈给请求方。所有请求及其处理情况在变更日志中记录，作为项目文件更新的一部分。

项目管理计划更新

项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过本过程进行变更。对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效。

项目文件更新

所有正式受控的项目文件均可按照本过程进行变更，而变更日志则是本过程中常见且重要的一种更新文件。这份日志专门用于详细记录项目期间发生的所有变更事项。

三、变更控制委员会

变更控制委员会(CCB）是由项目相关方组成的一个常设但非固定的正式团体。其中，“常设”是指 CCB 的角色由配置管理系统和变更控制系统定义，团队存在于整个项目生命周期中；“非固定”是指为了维护其公正性，CCB 的人员组成是可以调换的；“正式团体”是指 CCB 是批准或拒绝影响基准的变更请求的唯一权威团体。

CCB 的人员通常包括项目经理、客户、专家、项目发起人等主要项目相关方或其代表。