丹尼尔·T·琼斯：精益生产到底是什么？

本文摘要自《精益思想》、《改变世界的机器》作者之一丹尼尔·T·琼斯的文章。丹尼尔·T·琼斯是一位学者、英国作家和研究员。他曾多次获得瑞士山吉奥卓越运营奖研究与专业出版类别的奖项，也包括了国际精益六西格玛研究所（ILSSI）[1]的"精益思想终身杰出贡献奖"，以及，以表彰他的著作《改变世界的机器》、《精益思想：消除浪费、创造组织财富》和《看到整体：绘制扩展价值流程图》。

精益源于实践

精益思想与实践，起源于丰田生产系统（TPS）和丰田管理方式。精益生产并非源自理论，而是通过观察丰田的实际操作得出，这些操作在产品质量、生产效率（每辆车所需工时）和新产品上市时间方面表现优异，最终使丰田成为全球最大的汽车制造商。

在1950年代，TPS的创始人大野耐一面临的难题是如何在有限的设备上生产多种产品。当时，丰田只能负担得起有限的设备。大野耐一没有选择批量生产，而是通过许多开创性的实验，建立了一种能够按需单件流生产多种产品的综合生产系统。他的实验挑战了质量和生产率之间存在权衡的假设，以及大批量生产会带来规模经济和降低成本的观念。这些实验还催生了许多新工具，如看板拉动系统和SMED快速换模系统。大野耐一还在丰田1930年代发明的自働化系统基础上，使异常情况立即可见。

然而，大野耐一的方法的独特之处在于，他挑战并教导一线和支援人员如何设计自己的工作，利用二战期间在美国开发的产业内训练系统（TWI）。这使得一线员工能够建立一种标准化的工作方式作为改进的基准，从而能够立即看到并应对任何偏差。在分析影响他们工作的众多问题的根本原因时，他还教他们如何使用戴明的PDCA方法进行科学的解决问题。

实际上，正是PDCA的日常反复练习，培养了个人和团队持续改进工作的能力，并提升了整个系统的性能。丰田经常被引用说“造人来造车”。这种增强的问题解决能力使得大野耐一能够将各项活动连接起来，消除各种缓冲和延迟，并通过更短的交付周期，使用简单的规划系统来驱动需求而非预测。这种加速的持续改进系统被称为改善（Kaizen）。

类似的逻辑也被应用于业务的其他领域，包括产品开发项目管理、适当规模的生产工程、供应商协调以及销售和市场营销。丰田的长期董事长丰田英二也利用这些原则建立了一个支持改善的管理系统，并将活动集中和对准关键的企业目标，这就是丰田管理方式（Toyota Way）。关键在于，在各个管理层面建立共同的能力，使用另一种PDCA方法，即A3思维，来计划和解决业务问题。

精益的演变

TPS在1950年代发展起来，并在1970年代传授给供应商，2001年通过丰田管理方式整合为一个管理系统。随着丰田面对新的挑战，这一系统不断演变。与此同时，我们对精益的理解也在不断深入。我们最初通过基准测试他们的优越性能，并在《改变世界的机器》中创造了“精益”这个术语。这在全球汽车行业及其他领域引起了相当大的轰动。

但很快我们发现，仅仅收集和培训所有精益工具并不足以让其他人效仿丰田的例子。因此，吉姆·沃马克和我开始更详细地观察丰田的实践以及其他直接从丰田学习的开创性组织。通过这些观察，我们提炼出精益系统背后的五大原则，并在《精益思想》中提出实现这些原则的共同行动路径。这激发了全球实践者的兴趣，并促使我们建立了精益全球网络，向全球描述和教授这些方法。

这项研究的一个见解是，没有人能看到或负责从概念到推出、从原材料到成品以及从购买到处理的整个活动序列。垂直组织的部门专注于优化各自的活动和资产以完成他们的任务指标。

为了帮助团队看到他们所参与的端到端流程或价值流，我们使用了另一种丰田工具，即价值流图。当团队绘制他们的价值流时，他们意识到问题不在于人，而在于流程的断裂。稳定了他们自己的工作后，他们看到了新的合作机会，以改进工作流程并与真实客户需求相协调。

在各行各业，我们看到价值流从开始到结束曾经需要几个月的时间，现在只需几天，缺陷更少，交付更可靠。这只有在一线员工知道如何快速反应并解决任何紧密同步和相互依赖系统中出现的问题根本原因时才有可能。适应变化的情况也变得更加容易。随着时间的推移，这些新兴能力实现了比仅由专家设计和支持的系统更优越的性能。这就是价值流分析和业务流程再造之间的主要区别。

另一个见解是，通过数字和总部的功能政治进行管理的传统方法浪费了大量管理时间，未能将活动与企业目标对齐，隐藏了问题，并将管理从一线价值创造活动中剥离出来。依赖昂贵的企业系统来强制执行自上而下的命令和控制指令在许多情况下使情况更糟，更难适应变化的情况。

丰田使用一种非常不同的战略制定过程，即方针管理（Hoshin Kanri），来定义组织的整体方向，并在整个组织中就实现该方向的行动展开对话，同样基于PDCA。结果是，通过一个直观的过程，资源和精力被优先排序并对齐到一线。这也为跨职能障碍的协作奠定了基础。管理层反过来花更多时间在一线，了解他们的问题，消除障碍并指导问题解决。通过这种方式，管理层通过帮助同事学习来学习，并通过提问而不是告诉他们该做什么来实现。这建立了非常不同的行为和环境，员工被挑战以实现他们的潜力。

精益和精益理念的传播

精益思想和实践已经扩展到几乎每个活动领域，从零售和分销、离散和流程制造、服务和维修、金融服务和行政管理、建筑、软件开发和IT、医疗保健以及政府服务交付。它甚至为改善数字初创公司的生存能力提供了一个框架。尽管对价值创造、价值流和学习的关注是共同的，但不同类型活动的改进步骤顺序各不相同。然而，精益实践似乎在不同文化中同样有效。

精益的全部潜力在整个供应链接受它时得到最大化。丰田的售后零件配送系统仍然是全球基准供应链，在使用点提供接近完美的零件可用性，只需要生产点到使用点的十分之一的交货时间和库存。毫不奇怪，这激发了像Tesco和Amazon这样的零售商开发自己的快速响应配送系统，这对于便利零售和家庭购物至关重要。像GKN这样的制造商也从集中在远离低成本地区的工厂活动转向创建快速响应的供应链，以服务每个地区的客户。通用电气也在使用精益设计新的产品系列和生产系统，将这一活动从中国带回北美。

虽然大多数注意力集中在上游供应链上，但精益实际上从客户使用产品或服务开始。在《精益解决方案》中，吉姆·沃马克和我开发了一个框架，使用精益从用户的角度定义价值。消费实际上是与供应商的过程交互的一系列过程。映射这两个过程揭示了它们破裂的地方，并导致相互沮丧和不必要的成本。这揭示了在降低成本的情况下改善用户体验和开发新业务模式的机会。在数字时代，现在可以跟踪客户使用产品或服务的情况，并与他们进行双向对话。在某种意义上，客户和用户正在成为交付当今产品和服务以及共同开发未来解决方案的供应链的重要组成部分。