雷军-2022.8小米创业思考-8-和用户交朋友，非粉丝经济；性价比是最大的诚意；新媒体，直播离用户更近；用真诚打动朋友，脸皮厚点！

第八章和用户交朋友

2005年，为了进一步推动金山的互联网转型，让金山的同事更好地理解互联网的精髓，我推动了一场向谷歌学习的运动，其中一个小要求就是要能背诵“谷歌十诫”。

十诫的第一条就令人印象深刻：以用户为中心，其他一切纷至沓来。（Focus on the user and all else will follow.）

其实不只谷歌，也不只互联网公司，很多伟大的企业都把用户作为所有业务的最大考量。但是，以用户为中心，说起来简单，做起来不容易。关键在于，我们要如何看待企业与用户的关系。

在我还没有创业的时候就经常听到一句话——“顾客就是上帝”，很多公司还把“把用户当上帝”贴在墙上。这句话流传甚广，但很长时间以来老百姓买东西还是提心吊胆，一提起做企业的总会想到“无商不奸，无奸不商”，对商人的整体社会评价也不高。

举个例子，一个人想买某个商品，恰好又有朋友在做这个生意，那么他的第一个想法往往是“能不能给我一个内部价？”。在我做小米之后，尽管小米手机已经便宜到震惊行业，我和同事们还是会经常遇到朋友询问“内部价”，弄得我们哭笑不得。

但是，如果仔细分析“内部价”，至少反映出两件事：一是用户天然不信任商家，知道价格内外有别；二是用户愿意相信朋友，因为朋友不会坑他，会给他一个“内部价”。

于是我就想，能不能做一家公司，诚实经营，不坑用户，和每一个用户都成为朋友，真正让用户信赖。我明明白白告诉你，我每个产品就赚那么一点点钱，相当于赚个“小费”，你相信我肯定不会坑你，东西都是真材实料、踏踏实实用心做的。这个想法和中国当时的商业环境格格不入，但是我觉得，依靠互联网对信息高效透明的传播，可以建立起一套崭新的商业秩序。

所以，创办小米时我旗帜鲜明地提出，我不赞同“把用户当上帝”，中国大多数人并不信上帝，这话就是商家说给自己听的。站在用户的角度来看，当“上帝”太虚了，你能不能做我的朋友？别坑我就行。小米要做的是把用户当成自己的好朋友，帮助朋友解决问题。

和用户交朋友，由小米提出，也是小米成功的主要原因之一。

有一种很典型的误解，我需要特别澄清一下。不少人认为和用户交朋友来自粉丝经济，其实这两者是完全不同的事物。

粉丝经济指的是建立在粉丝和被关注者关系之上的商业行为。在互联网时代，粉丝经济被人熟知，得益于凯文·凯利的“一千个铁粉”理论，具体指“任何创作者，只需赢得一千个铁粉，就可以靠创作谋生”。所谓铁粉，是指每年肯为创作者贡献100美元的粉丝，有一千个这样的粉丝，创作者的年收入就可以达10万美元，足以过上比较体面的生活。

从定义上就可以知道，粉丝经济的适用范围相对较窄，局限于创作行业，比如艺术家、音乐家、作家等等。小米虽然有“米粉”，但小米的商业属性并不是粉丝经济。事实上，任何一个面向大众消费的品牌，都不可能停留在“粉丝经济”的视野宽度中。“粉丝经济”更强调特化的崇拜与对粉丝的引领，而“和用户交朋友”则截然不同，它的核心是尊重用户，听取用户的意见并付诸行动。

“和用户交朋友”其实就是互联网思维指导下的“群众路线”：一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。

性价比是最大的诚意

网上有句笑话，叫“别谈钱，谈钱伤感情”。其实做生意就是谈钱，挺正常的事为什么会伤感情呢？因为在大众认知中，大多数人谈钱的时候诚意不足，都想着占别人便宜，当然伤感情。

占便宜这种事必然基于信息不对称，而在互联网时代，任何信息不对称都不可能长久。

2015年小米最困难的时候，曾经有人给我推荐了某半导体公司的一位高管。从业绩看，他非常厉害，他接手的时候公司年营收大约是900万美元，短短4年时间，就做到了4亿美元。

在跟我谈的时候，他得意扬扬，说他有把稻草卖成金条的能力。但是，我越听心越凉，他还没说完，我就知道，小米不需要这样的人。我创业30多年，见过无数这样的人，他所说的也不是我们商业发展应该追求的方向。

我创办小米，不想做一个坑人的人，而且我也非常不喜欢把稻草卖成金条的人。我们每天就像农民种地一样，一分耕耘一分收获。我们不做坑人的事情，哪怕这种人在市场上非常受欢迎。这不是我们的哲学。什么叫真材实料？什么叫和用户做朋友？如果有一天你得知你的朋友用黄金价把稻草卖给了你，他是你的朋友吗？他绝对不是你的朋友。我不要把稻草卖成金条的营销大师，我要的是像农民一样每天下地干活，然后用辛勤和汗水挣一个合理利润的人。我觉得这样的人才会持续，这样的人才能拥有真正的朋友。

我在一次内部培训时跟公司同事讲过这件事。公关团队在翻看过去的视频资料时，把这段讲话放到了2018年小米上市时的纪录片里。纪录片在网上披露后，这段话引起了很多用户的共鸣。这的确就是我的真实想法：难道我们真的习惯了尔虞我诈的生活吗？我们能不能有一个公司值得用户信赖，真的是用户的朋友呢？

所以做每一笔生意时我都想：当把产品卖给朋友的时候，我怎么跟他推荐？怎么体现出我的诚意？我的答案是八个字：“感动人心、价格厚道”。

感动人心，是说做产品要有超预期的体验，产品不行，价格再低也没有人喜欢。价格厚道，是说定价要有诚意，否则等到需要用户用钱包来投票时，长远看他们是不会买单的。所以这八个字就像硬币的两面，是一体两面的关系，看似平常，却很不容易做到，要真正做到，必须要有足够的诚意和克制贪婪的狠劲。

小米在开始践行这条路时非常孤独，直到我在美国遇到了开市客，才发现其实早已有人走在这条路上。

向开市客学习克制贪婪

2012年，我跟金山的高管们一起去美国开会。时任金山CEO的张宏江博士早年留美，对美国轻车熟路，一下飞机他就租了辆车直奔开市客。我以为他有采购任务，他回来后告诉我们，他回国十多年大部分东西都是在美国开市客买的。经他一宣传，其他同事都去了。晚上回来大家说东西太好了，其中一位同事说，他买了整整两大箱东西，实在不好拿，就现场买了两个箱子，结果这两个箱子又把他震了一下：新秀丽的大号和超大号箱子他各买了一个，当时在北京的售价是9000多元，在开市客多少钱？150美元，折合人民币900多元。我听完也被震住了，后来我也抽空去看了10分钟，感受就是，实在不可思议。

对于开市客，我越研究越敬佩，它在我心目中是真正伟大的公司，后来我在各种场合都竭力介绍它，这里我还是要不厌其烦地再介绍一次开市客的伟大之处，以及它的创始人定下的几条简单的规则。

第一，任何商品都要经老板亲自用过认可后才能上架卖。

第二，任何一个品类的商品只有两到三个选择，所有SKU加在一起只有4000多个，不让用户为了选择而头痛。

第三，任何商品毛利率不超过14%。如果要超过，需要董事会批准，但创立以来就没有发生过这种情况。

我们逐条来看，开市客其实就干了两件事：帮用户做精选和克制贪婪。上面提到的三条规则中，第一条和第二条保证了产品有足够的诚意。首先是克制卖所有商品的冲动，有所为，有所不为。当每个品类只能提供两到三个选择时，必然要选择最优秀的产品。而且商品还经过了老板的亲自试用，给用户把好了关。第三条是克制贪婪，任何商品只赚取微利。事实上，开市客的商品毛利率很长时间保持在7%左右（近年在12%左右）。

这些规矩听起来很简单，但做起来很难。在美国，土地、房租、人工都很贵，天天低价的沃尔玛也要做到25%左右的毛利率才能生存下去。开市客毛利率非常低，经营上稍微出问题就很容易亏损。这个模式经营难度非常大，在20世纪90年代，公司濒临破产，创始人不得不卖掉了公司。但是创始人根本就不在乎是不是拥有公司，他在乎的是能不能坚持性价比模型，让开市客实现他的理想。

性价比模型风险很高，但是一旦成功，威力极其强大。因为性价比会赢得用户信任，占据用户心智，让用户闭着眼睛买。今天，开市客早已走出低谷，成为全球零售业的翘楚，目前市值超2000亿美元。“股神”巴菲特尤其欣赏开市客，声称开市客是他到死也不会卖出的股票之一。

性价比不是低价，是比较优势

开市客的成功给了我巨大的信心。小米从一开始就敞开心扉和用户交朋友，我们和用户一起做产品，早年甚至极端到把庞杂的渠道和营销费用全部砍掉，直接以成本定价，给用户提供了高性能、高颜值、高性价比的产品。

性价比模型带给小米巨大的成功，但是每当我们遇到低谷，都有声音认为小米的问题出在性价比模型上。

2016年，我们发布了第一款全面屏手机小米MIX，售价仅3499元。当时，我们内部有过讨论，有不少同事都希望给这款划时代的产品定到6000元或者8000元以上。我认为这不符合小米坚持的性价比，所以仍然是成本定价。事后，不少关心小米的朋友都觉得很惋惜，认为我们原本有机会定一个高价，这样小米在高端市场就瞬间立住了。此后，在小米冲击高端之路的过程中，也不乏米粉建议我们把定价抬高一点，不要死守性价比不放。

我能理解朋友们的关心，但我还是要说，他们错误地理解了性价比。性价比并不是绝对低价，坚持性价比同样可以做高价、做高端。举个例子，Redmi 98英寸智能电视刚上市时定价是19999元。从价格上来说已经非常昂贵，但是这依然是极致的性价比，因为当时同样尺寸的巨屏电视均价在15万元左右。

所以，性价比不是讨论绝对价格，更不是低价。性价比讲究的是比较优势，就是同等价格性能最好，同等性能价格最低。

而极致的性价比就不再是竞争手段，而是商业修养、严格的自我要求，以此表达对用户的诚意。最有力的佐证，来自我们的5% 红线——我们在2018年承诺硬件业务的综合净利润率不超过5%。如今4年过去了，小米的高端手机已经站稳6000元价位。近年的财报显示，小米的手机均价已有了显著提升，我们收获的营收和净利润总额都有了大幅增长，但我们的硬件净利润率一直保持在约1%。

对小米模式而言，性价比不是经营问题，而是信仰问题，是对用户长久的承诺，也是对用户最大的诚意。

新媒体不等于营销

小米成功之后，带火了很多概念，比如“互联网手机”“参与感”“爆品”，还有就是“新媒体营销”。

的确，小米从诞生起就极度重视新媒体营销。小米成立的时间也正好赶上社交新媒体崛起的关键期，做了很多让人印象深刻的新媒体营销。

然而，所有这些只是表面。对传统认知而言，新媒体和传统媒体只是传播介质和方法的变化，但对小米模式而言，新媒体的出现，是沟通方式的彻底革命。

新媒体带给我们最大的好处，是可以和用户高效地沟通，这也是我们使用新媒体的首要目的。我们在新媒体上和用户建立了紧密的联系，又碰巧新媒体是这个时代最有效的传播平台，才有了后续的新媒体营销。我所理解的新媒体营销和传统的营销不同，它不是和用户交朋友的目的，而是和用户交朋友的手段。

倾听用户的意见

和用户交朋友，首先要做的是倾听用户的意见，这是一件说起来容易做起来难的事。

在前互联网时代，与用户沟通在实现手段上有门槛。几年前，我们的团队和一家传统家电巨头讨论智能家居的合作，席间谈到用户沟通。对方说：“我们和小米一样，也有很多忠实的用户。”我们的同事说：“很好呀，那你们的用户在哪里呢？”对方搬出了厚厚的几大本表格，全部是用户资料，地址、电话、职业等信息一应俱全。我们的同事目瞪口呆，只好接着问：“那咱们怎么和用户沟通呢？”对方回答：“用户有意见会打电话反馈，我们有专人跟踪解决。”

这已经是非常优秀的做法了。但是，由于缺乏有效的沟通工具，企业只能被动接受用户的负面反馈，用户的好想法很难产生，企业的好产品也很难推荐出去。幸运的是，互联网的出现，尤其是社会化媒体的产生，让企业有了非常便捷的沟通工具，打破了与用户沟通的隔阂。

只是，光有工具还不行，还得有态度。这个态度就是拿出诚意，真正和用户在一起。

创业初期，小米团队就有一项硬性规定，从合伙人到产品经理和开发工程师，全部都在社区论坛和微博上直接面对用户，随时接受用户的意见和建议。我们的很多开发项目还会邀请用户一起开会，探讨产品需求。

刚开始，也有同事不理解，说自己这么牛的工程师，居然每天要浪费时间去和用户聊QQ，这不是耽误工作吗？我告诉他们，和用户沟通让我们能够7×24小时随时修订产品的问题。我们抽出一点点时间来和用户沟通，可以避免闭门造车带来的方向性错误。不走错路，少走弯路，这是对时间和精力最大的节省。

用行动尊重用户

尊重用户，就要听取用户的意见，但更重要的是行动。如果听完了意见却没有行动，不仅用户会失望，企业本身也很危险。

我在创办小米前曾跟一家国际手机巨头高管交流，我提了一大堆建议，口干舌燥地说了2小时，却泥牛入海，几乎毫无改善。说实话，我的积极性受到了巨大的打击。我当时就有个想法，如果再做公司，我一定要服务好发烧友，大家一起来出主意想办法。等到我真的创办了小米，我觉得让用户参与进来异常重要。因为用户是最好的老师，只要读懂了用户要什么，产品体验会明显上一个台阶。其实用户要的东西并不多，就是跟你交流两句，你能给一个反馈，哪怕点个赞让他看到也是好的。

我们建立的小米社区，本质就是用参与感发动数百万志愿工作者，来一起做一个浩瀚的工程。一旦确认用户的意见有价值，我们马上就改。MIUI开发版的周更不够快，我们就针对最核心、最具专业性的用户做“内测版”，更新速率提升到按天计。

过去10年间，一旦我们出现纰漏，改进慢下来，马上就会被用户骂，而且是越忠诚的用户骂得越凶。但挨骂不要紧，行动是第一位的。比如MIUI 12.5的优化不够好，用户马上就特别尖锐地批评，MIUI团队马上就拉通相关团队，组建“先锋小组”，把自己的改进计划和执行进展做成周报，在小米社区每周报告，接受用户的监督。

以前软件行业也好，硬件行业也罢，做大型工程都是召集起一帮精英关起门来做。这种办法看起来快，实际慢，因为准确性不高。群众路线则不同，看上去是笨办法，但是非常有效。不仅如此，听意见、有反馈，让用户产生了很强的参与感。一旦用户觉得产品研发有自己的贡献，产生的感情绝非一般的品牌忠诚度可以比拟，而是一种对品牌的强烈归属感。

有了参与感，才有新媒体营销。我曾经看到不少品牌在新媒体营销上花费了很大的代价，乍一看做得有声有色，但最终效果却不尽如人意，或者无法持久吸引用户的支持。说直白点，这就是“水军”和“自来水”的差距。“自来水”是后来才有的词汇，但很符合我们早期的想法。那时候，我们没有任何广告，也没有任何公关费用，我们能想到的就是直接面向每一个消费者，在他们中间产生口碑，把每一个用户变成小米的宣传员。

今天，很多公司一开发产品就着急做预装、做推广。其实不妨静下心来想一想，不要那么着急做营销，能不能先把产品打磨好，先服务好一批用户，让他们成为“自来水”，接下来的营销才真正是“水”到渠成。

坚持新媒体阵地，不惜任何代价

这些年来，我最特别的一个头衔有点出人意料——知名数码博主，因为我经常发微博跟大家聊数码产品，而且发得特别频繁，以至行业里的数码KOL们都把我看作同行。2019年10月1日，我作为企业家代表受邀登上国庆70周年彩车时，他们传播得比我的同事们还起劲，认为我是作为代表给“数码博主”这个群体长脸了。

说实话，相比“企业家”“天使投资人”等其他头衔，“知名数码博主”这个称谓其实更能概括我在公众领域的日常表现。我计算了一下，从2011年开始，我一共发了13000多条微博，平均每天3条，十几年间几乎每天发微博打卡。

很多人问过我同一个问题：谁在帮你运营你的微博？我的答案是，我自己，我所有的微博都是我自己发的。的确，有的企业家朋友也有自己的新媒体账号，但背后往往是公关团队在代劳。我始终觉得，如果不亲手发微博，很难真正达到倾听用户声音、跟用户交朋友的目的。我不光自己发，还号召同事们都参与。

用好新媒体，发好微博是一门精深的技术，需要对新媒体产品形态、与用户和粉丝沟通的文案技巧都有所了解，而且随着公司规模越来越大，成为一家公众公司，在新媒体平台上发言也需要有更全面的意识。在没有经验的情况下，偶尔说话不妥当或者说错话在所难免，甚至有的同事还因为无意间说错话，惹上了不小的麻烦。

这样的麻烦一出现，当事人、我和公司的公关负责人就会被公众和米粉一顿痛骂。有的同事甚至因为不适应，被骂得几乎要自闭。2019年，我们当时的公关负责人找到我，很恳切地跟我说，能不能先暂停鼓励、要求公司同事发微博？因为老有人说错话，又没法做到事前审查，一段时间内不断惹出公关危机。我对他说，我理解你所有的痛苦，也感谢你帮我分担用户的火力，但是我绝不同意你不让他们发微博，也不同意你要求建立事前审查制度。如果你发现谁错了，你就帮助他，培训他，教会他。如果再错，我给你对他们进行罚款的权限。反过来，他们认为你教得对，就会在拿不准的时候主动跟你请教。我们招募的都是最聪明的人才，他们学起来很快，你要相信他们。

这些年来，很多人，包括内部的同事和外部的朋友，都就这件事劝过我，他们苦口婆心地说，品牌的损失是不可衡量的，在新媒体上还是让员工闭嘴为好。这些我当然了解，但是，如果我们因为怕出错而畏惧跟用户直接沟通，放弃最高效、直接的新媒体平台，那么小米最根本的“群众路线”又从何保障？这是捡了芝麻丢了西瓜的行为。

在小米内部，我曾因为各种严重错误批评过不少同事，但从来没有因为偶然的意外失言而批评过任何人，相反，我会因为不积极跟用户进行沟通而批评人。

事实证明，那些“惹过麻烦犯过错”的同事，后来在新媒体阵地上越来越活跃，跟用户沟通的表现也越来越好。

我后来跟所有同事说，新媒体运营是小米跟消费者互动、沟通的第一现场，没有经验、偶尔说错话、惹上麻烦，是我们要求所有人坚守新媒体阵地的“必要代价”。但我们不要怕，不要过度担心，要对用户有信心，他们对待小米会“听其言，还要观其行”，只要我们的产品越来越好，用户绝不会因为我们某些同事一次两次说错话而放弃我们，相反，他们只会因为我们的产品不好、我们的改进缓慢而放弃我们。所以，无论付出多大代价，我们都绝不放弃新媒体阵地，绝不放弃直接跟用户沟通的方式。

永远离用户更近一点

2018年以来，电商直播兴起，我提出能不能也尝试做一下。但是同事们表达了反对意见，他们说，直播就是新时代的电视购物，都是带货主播的事，作为企业家你需要维护形象，要想显得高级，还是得有点距离感。

这种论调的影响力如此强大，以至我们真的一直没有开始做直播的尝试。直到准备2020年8月的发布会时，我再也不能忍受了。我对他们说，没有任何理由把我跟用户分开。我不相信企业家做直播、直接跟用户互动就是低端的，只有低端的做法，没有低端的互动。如果你们担心，我就自己来主导整个直播的流程、安排、主题、视觉和选品。我们要相信用户，我既然可以把用户邀请到公司来与我们面对面，为什么不可以直播？而且，我们要跟电商部门说清楚，我们的首要目的不是当天卖多少货，而是跟用户聊聊天，直接交流，所以根本不要有业绩的压力，不要把直播搞成纯带货。其实，我在乎的是有这样一个渠道，可以和上千万用户直接深入沟通，解答用户的疑问，展现小米的价值，这就足够了。

结果验证了我的判断。我首次电商直播就打破了抖音的纪录，累计观看人数达5053万人。在这场直播中，我跟大家分享了小米十年的一些故事，分享了我自己最喜欢的20多款小米产品，以及做这些产品的心得，顺便卖了卖货，用户反馈非常好。当然，销售结果也不错，当天总销售额达到了2.1亿元。

小米一直都非常感谢这个信息高效流转的时代。如果没有互联网、没有线上社区、没有微博、没有微信公众号、没有极为强大的互联网基础建设、没有中国物美价廉的通信网络服务，小米就算有一腔热情、一身方法，也没办法和用户如此接近。

所以，各种新平台、新工具出现时，没有任何理由不去拥抱。用户在哪里，我们就应该去哪里，去沟通、去交心，尽全力跟用户距离再近一些，沟通交流再多一些。

用真诚打动朋友

互联网为我们与用户接触提供了有力的工具，但是也要看到，信息沟通的便利并不必然带来情感纽带的增进。我们永远要寻找最高效触达用户的方法，但更本质的是要和用户的心无限接近，赢得用户强烈的认同。接上互联网，注册一个社交账号，和用户聊上天，这些都不难，难的是十年如一日坚持跟用户沟通，坚持用真诚打动用户，和用户真正打成一片。

我们建立米粉社区，如果仅仅是让大家一起来发现问题，帮助我们改进产品，那么我们和用户的关系就只是“合作共赢”。我们真心希望和用户成为朋友，那么在“工作”之外，就要产生情感的联结。

所以，尽管在网上就可以相互联系，我们还是特别重视线下活动，希望和用户在物理上也有所接近。我们成立了米粉俱乐部，定期组织线下的“爆米花”活动。让我们感到荣幸的是，不少米粉因为我们的活动而结缘，组建了幸福的家庭。小米参与了他们的人生。

以前每年年底，我们还会为米粉举办家宴，请很多的米粉到公司来，在小米食堂里吃个饭。每年这个时候，我们所有高管都会出席，我还会亲自上阵给米粉做一两个菜。我觉得重要的是心意，让米粉有回家的感觉就好。

真心实意地对待用户，用户一定感受得到。2017年年底，我们发现当季利润表现不错，超出预期很多，就做了一个特别反常规的举动：拿出1.5亿元人民币，以“无门槛、无套路”的现金券的方式在小米商城上直接发给了用户。所谓“无门槛、无套路”，就是你领到100元的代金券，不需要“满减”，没有“限定品类”，可以在小米商城上直接花，甚至连邮费都能替代。这次活动口碑极为“炸裂”，用户从来没见过这样的活动，给予了我们巨大的好评。

你用真心待用户，用户也会回报以真心。在我们心目中，米粉不只是小米产品的使用者那么简单，他们是与小米共同成长的伙伴，分享共同的理想，认同相同的信念。

2020年，新冠肺炎疫情袭来，身为医护工作者的米粉“休休奋斗”奔赴了抗疫的第一线。他在自己的防护服上写下了小米著名的口号——“永远相信美好的事情即将发生”，鼓舞了很多人。这件事给我非常大的冲击，我从来没有想到，我们的一句口号，竟然会成为一位米粉的人生信念，陪伴他度过最艰难的时刻，又被他用来激励更多的人。

跟朋友一起玩，脸皮厚点也无妨

很多朋友问我怎么和用户互动，作为一个工程师、码农，我的性格其实比较内向。面对用户时我只有一个想法：只要能和用户玩到一起，我就豁得出去。

我在公众领域中最知名的标签应该不是企业家，而是“R U OK”。2014年，我在一场海外发布会上的几句英语寒暄，被B站用户做成了鬼畜视频，在国内大火。我刚看到时感觉有点奇怪，但很快就释然了。我跟同事说，要不我们录个视频去B站跟大家交流一下。同事们都不赞同，说这个视频过一阵就没热度了。我说，既然这个视频这么火，说明这可能是新的交流方式，我们有必要去了解。于是，我们制作了第一支B站视频，向年轻用户们问好，坐实了我的“歌手”身份。“R U OK”也成了小米的一个梗，经久不衰。

后来，不少公司来交流，老问我“R U OK”是怎么策划的。我说，真不是策划的，就是我比较豁得出去。我也能理解，人人都有点形象包袱，企业家尤其如此。但在互联网时代，人与人的平等沟通是不可逆的趋势，和用户互动的管道越多越好，只要不带明显恶意，放轻松跟用户一起玩就好，他们的调侃其实是对你的喜爱。

更何况，跟自己的好朋友一起玩，哪怕闹点儿，也不丢人。

让用户参与公司治理

2020年春节前，我花时间最多的事就是准备和米粉代表的年夜饭。我和同事们一共开了5次专项准备会，而执行这个项目的小米社区团队则足足准备了近两个月。通过用户社区内的遴选和推荐，最终一共有不同类型用户的9位米粉被选为代表，参加了这次活动。

说是年夜饭，但最重头的活动是，在吃饭前，我们先用半天时间开了个会，我和公司的高管代表一起接受用户代表的质询和建议，然后进行讨论，整个会议过程通过直播向用户公开。

年夜饭气氛轻松活泼，而质询和讨论则特别严肃，用户代表精心准备的质询和建议文件涉及技术研发、新业务开拓、组织架构梳理等很多方面，内容之丰富、调查之翔实、建议之专业都远超我的想象。一位米粉代表告诉我，他认真做了半个月的用户调查和意见收集，五易其稿，才提交给我们这份文件。

我们高度重视这些意见，经过初步梳理后分发给各部门，由各部门有针对性地做了初步解答。我和团队在会上跟用户进行讨论，再听取他们的意见。会后，我们再次复核，以书面形式披露对用户代表的质询和建议的回应和改进方案，向所有用户公开。

我的同事说，“感觉这是用户正式参与公司治理的一次里程碑事件”。的确如此。当用户不只是用户，而是成为公司事业的共同参与者时，他们事实上就已经成了公司治理中一支非常重要的力量。

这其实早有渊源。从MIUI冷启动开始，用户一直在深度参与小米的产品决策。我们的功能更新是根据用户投票结果决定的，甚至连我们的系统铃音也是用户选择的。后来，我们举办了大量的业务沟通会，邀请有热情、有一定专业基础的用户代表来座谈，帮助我们改进业务。

如今小米的用户已经多达数亿，他们当中有各行各业的专业人士，也有极具用户社区影响力的代表，公司哪些业务做得好，哪些地方存在管理问题，他们甚至比我们的不少管理干部看得都清楚，意见比内部的一些报告都更见微知著、一针见血。在我看来，向他们报告公司的发展思路和进展是公司的义务之一；和他们一起讨论公司业务，请他们帮我们做诊断，是小米和用户共创模式的进一步探索。

我一直认为，企业内部的管治，是股东、公司管理者、员工和用户共同参与的结果。让用户以适合的方式真正有效地参与到产品建议、业务讨论等治理事务中，是公司始终以用户为中心、不偏航的重要保障。