某车辆公司成立于上世纪七十年代，其悠久历史可以追溯到洋务运动时期，曾开创了中国近代工业的先河。该公司拥有近五十年的车辆生产经验及积累，全球共有13个生产基地，22个整车发动机工厂和3个独立变速器工厂，1个技术中心的生产布局。公司现拥有员工4000多人，年经营规模超过几十亿元，累计产量超1200万辆，分别在北京、重庆、天津、山东等多地建立协同研发格局。

随着公司业务的不断发展，公司不断加强人才管理，强化各部门职能，优化完善相关体系和制度。公司经过一段时间的自检自查，发现在绩效考核方面存在较大的问题，具体体现在职能部门绩效考核没有切实可行的量化指标，考核约束不到位，人才业绩的差距没能转变成公平评价和全面评价的依据，严重影响了员工工作积极性以及公司战略目标的实现。为改善企业现状，公司希望引入第三方，帮助企业建立全面的考核评价机制，实现量化考核，实现奖勤罚懒、奖优罚劣的管理目的。公司通过多轮调研，最终选择与专业的人力资源公司——华恒智信达成合作，开展绩效考核体系建设工作。

【现状问题及分析】

项目启动后，华恒智信专家组对该公司进行了深入的访谈与调研，了解到目前该公司在生产方面已经形成了较为成熟的考核系统，但对职能部门，却没有切实可行的绩效考核体系，目前的考核工资是与一线经营业绩挂钩的，缺少约束机制，需要进一步丰富和完善。专家组经过调研分析，该公司目前在绩效考核方面主要存在以下几个关键问题：

 

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1、考核指标体系缺乏系统性，对职能部门缺少规范化考核。

通过前期的调研和分析，了解到该公司目前在一线生产方面具有较为成熟的考核体系，但职能部门没有切实可行的、规范化的考核体系，职能部门的考核工资主要与一线的经营业绩挂钩，一线经营业绩高，职能部门工资普遍上涨，和自身的工作业绩缺少挂钩，缺乏对员工工作能力、技术以及工作态度方面的考核。再加上约束机制上有所不足，绩效考核整体上对员工的影响、激励作用较小，考核体系需要进一步的丰富和完善。在调研中，大家普遍表示，职能部门量化指标少，不清楚如何考核。

2、目前的职能部门考核主要为定性打分，存在不公平性。

在去年，该公司实施的绩效考核中，各职能部门的考核主要由上级领导打分决定，对部门的评价主要为印象评价，评价具有较强的主观性，打分结果也相对随意，评价不够准确和科学，最终在大家的抱怨下被迫取消了职能部门的考核。

目前该公司对职能部门的评价，缺少统一体系，只能通过下放权力，让各部门内部进行评价，通过绩效工资总额进行二次分配。但各部门内领导管理水平不同、分配方式不同，依然存在干多干少、干好干坏一个样的问题。例如，有的部门领导不愿得罪人或没有考核办法，按照平均发放、保持历史情况发放的方式，有的部门领导虽初步制定了内部的考核办法，但实施效果并不显著。

3、目前在整体激励方面弹性较小，往往惩罚多于奖赏。

目前对生产方面的考核主要根据经营计划和成本来设置目标，每个月的经营计划目标以及成本控制目标未完成的车间，会得到惩罚，连带着职能部门，一起减少工资的总额度；然而，对于各个部门，在完成目标或超额完成目标后，缺乏一定的激励政策，没有根据完成情况进行层级划定。究其原因：首先，目前公司的工资总额是有限的，即使部门领导希望进行奖励，但是由于总额的限制，缺少相应的空间；其次，领导认为目前的考核缺乏公平性，不能准确的判断是否适合奖励，因此没办法实施奖励机制。长此以往，该现象就导致了员工工作积极性不高，工作中不敢担责，认为干的多会错的多，因此工作效率低下，工作饱和度偏低。

【华恒智信解决方案】

通过对问题的诊断与分析，华恒智信专家组针对以上三个关键问题，提供了专业分析，经过多次讨论，基于该公司实际情况，提出以下解决方案：
 

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1、在部门考核方面，建立对职能部门的全面评价机制。

针对该公司出现的考核指标体系缺乏系统性，考核评价方式单一问题，华恒智信专家组提出：首先，建立考核维度及指标。应从体现部门工作完成情况、内部管理情况、对生产单位的管控服务情况等多个方面入手，对各部门工作进行全面评价，避免单一的打分、评价工作。工作完成方面可以根据工作完成的质量和数量进行评价，内部管理方面根据部门整体的沟通协作能力，开拓创新能力，计划执行能力等进行评价，对生产单位的管控服务方面根据部门的责任承担，工作主动性以及纪律性进行评价。其次，对绩效考核机制进行完善，主要考虑从目标制定、过程管理、结果运用等方面进一步丰富和完善，加强考核约束机制，规范各部门在各个环节中的工作要求及职责。

2、针对岗位考核，打破“干多干少一个样”的问题，建立公平的评价机制，与薪酬联动。

针对考核评价中的不公平问题，华恒智信专家组提出，要打破“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的僵局，将考核与工作效率以及工作质量挂钩，建立公平的评价机制，充分调动员工的积极性。

首先，对生产单位的各类岗位，在原有的考核机制上，要丰富细化考核层次。对生产类岗位，在单纯的绩效考核基础上，引入工作品质，协作能力以及学习能力的考核，例如，对设备类岗位，在原有的考核机制上，引入对设备风险预测以及风险管理的考核；对技术类岗位，在原有的考核机制上加入技术创新奖，工艺改进奖等进行激励。

其次，对职能部门的各类岗位，在全面评价的基础上，重点引入分层分类的考核办法，引入工作业绩、工作能力、工作态度三个维度的考核方法。工作业绩方面主要就任务绩效，管理绩效，周边绩效进行考核；工作能力方面主要就管理能力、专业知识能力、计划执行能力进行考核；工作态度主要就责任心、主动性、协作性以及纪律性方面进行考核。还可以引入按比例分布考核结果的办法，将考核结果与人员约束淘汰机制挂钩。

3、划定考核结果的等级，按照比例进行奖惩。

针对内部考核激励方面弹性较小、没有余量、往往惩罚多于奖赏的问题，华恒智信专家组提出：首先，根据计划以及战略目标的完成情况，按照一定的比例划定优秀、良好、合格、不合格四个等级，针对四个等级的部门及人员进行相应的奖励和惩罚；其次，在完善了绩效考核公平性的基础上，在目标设置上分出多个等级，例如最低目标要求、考核目标、卓越目标等。对于达到卓越目标的人员实施相应的奖励政策，一方面防止奖励幅度过大，另一方面有效引导大家取得更高的业绩。

【华恒智信思考与总结】

很多公司由于企业文化以及自身管理的局限性，经常出现绩效考核缺乏系统性、科学性，考核指标单一，考核评价不公平等问题。在人力资源系统中，绩效考核往往占据非常重要的地位，科学系统的考核方式有助于充分调动员工工作积极性，激发员工潜能以及工作热情，有助于企业战略目标的实现以及企业的长久发展。华恒智信通过多年的咨询实践经验积累，从解决实际问题的角度出发，提出了针对性的解决建议，帮助企业有效的提升了绩效管理能力，并得到了公司领导的一致认可和好评。