雷军-2022.8小米创业思考-6-互联网七字诀之快：天下武功，唯快不破；快不是目的，快是手段；不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

第六章互联网七字诀
专注、极致、口碑、快，这就是我总结的互联网七字诀，也是我对互联网思维的高度概括。

快

我们期待非常多的快，比如研发进展快、库存周转快、资金回笼快等等。但在这里，我们集中讨论的是公司在业务发展和面对用户反馈时，洞察、反应、决策、改善的速率问题。我相信，这是一家公司的底层核心素养和能力。有了这些“快的素养”和“快的能力”，研发进展、库存周转、资金回笼等各种“快的结果”自然纷至沓来。

快是成长效率

我们通常把“快”理解成一种竞争策略。《孙子兵法》中谈“风林火山”，就强调“其疾如风”，要靠超高的机动性，抢先赢得战机。

相信经历过2010前后互联网行业变革的人，都能理解这个行业的焦虑。当意识到移动互联网并不是个人计算机时代互联网的简单延伸时，市场的参与者们都急于寻找一张“船票”。这是中国互联网行业第一次集体意识到狭窄的时间窗口和关键“船票”的意义，“快”成了压倒一切的诉求。

当时小米刚刚成立，按照“硬件+软件+互联网”的“铁人三项1.0”模式，在做手机系统、筹备手机硬件团队的同时，小米在国内率先启动基于智能手机的即时消息项目“米聊”，一度获得显著的先发优势。

当时我有个判断，如果腾讯在一年之内没有反应，米聊将有50%的胜算；如果半年之内有反应，米聊基本没机会。但结果，腾讯在一个月内就做出了反应，腾讯广研院迅速推出了微信，并获得了腾讯集团力量的大力支持。

凭借千万人同时在线的高并发后端技术沉淀和在社交关系链方面的优势，加上公司体量等综合资源的巨大优势，微信逐渐实现了对米聊的赶超。小米作为一家初创小公司，无法同时支撑移动互联网即时消息和智能手机这两个千亿美元级市场的投入，于是我们放弃了米聊，把全部精力都投入智能手机领域。

在竞争背后，“快”更重要的意义在于企业/业务本身的成长效率，以及用户价值的提升预期和速率。

对企业而言，快是更低的机会成本、更快的改善成长速度。对用户而言，快关联着迁移成本与持续获利预期，在互联网领域中，由于产品多是免费的，用户的迁移成本很低，所以对快的强调到了无以复加的地步。对创业者而言，创业的每一天都有巨大的机会成本，这就需要保持极快的速度，开发产品时一定要想清楚能不能在两三个月或者最多半年内做出来，测试用户的需求和反馈能不能很快有一个结果，收到用户的反馈以后能不能很快去改。移动互联网时代的用户其实不怕产品不够完善，怕的是他提了意见你却没有改进。如何跟用户快速沟通、快速反馈、快速修正，这几个问题非常关键。

出于行业特点，硬件工业等实体商品领域无法像纯互联网行业那样在用户选择上毫无成本，产品周期也更长，没办法在线实时更新，但道理是相通的。用一切办法，尽可能了解用户需求、尽快获得用户反馈，尽快更新改善，这就是我们采用互联网开发模式的原因。而用户也更相信一家效率更高、改善更快的公司能拿出更好的产品/服务，为他们持续提供更多的价值。

所以，对企业而言，快是一种持续进化成长的素养。

“天下武功，唯快不破。”我对此的理解是，一家更快的公司通常都有更高的效率，也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、更坚韧的生命力和更持续的创新能力。

关于快的四种能力

“快”作为一种素养，它的实现本身更是一种突出的系统能力。我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。关于这个话题，我有两个小故事可以分享。

第一个故事是关于“王朝覆灭的缩影”。

很多年前，我曾经跟一家手机公司的高管做过一次交流。当时，这家公司的全球市场份额处于鼎盛时期，我使用过它的很多款产品。我跟对方讲了很多产品改进意见，一不小心就一口气说了将近两个小时。那位高管非常耐心地听完了我的话，做了很多记录，反复表示感谢，并非常诚恳地说这些问题的确存在，他回去后会推动产品和研发部门尽快改善。

很可惜，之后的两年多时间里，这些问题中的大多数依然存在，改善微乎其微。

我毫不怀疑那位高管听取我的意见的诚意，我也完全相信，他会在内部传递这些意见。但是依然没什么改观，这或许只能说明这家公司内部的某些系统出现了失灵。

这家公司的手机业务在巅峰时期曾占据全球市场份额的40%以上，但在此后一年多的时间里，以光速坠向消亡。当一家公司持续出现系统失灵时，无论它当时多么强大，一旦遭遇技术世代的变迁，距离覆亡可能就只有咫尺之遥。

第二个故事是“还有这样的操作？”。

2011年，有几位微软的高管来小米跟我交流，他们百思不得其解：“你们的MIUI操作系统是怎么做到每周更新的？”

他们说，微软的版本更新周期特别长，因为微软的装机量极大，一旦更新失败，他们承受不起，所以都是很长时间更新一次，就这还提心吊胆的。

我告诉他们，其实我们是在手机系统里做了两个分区，装了两套操作系统，一旦更新失败，自动回滚到上个版本。微软的高管震惊了，第一次听到这样的解决思路。

这个秘诀说起来的确非常简单，但是需要有内测版、开发版、稳定版的产品线区分设置；需要建设一个聚集发烧友的社区，通过四格反馈报告、用户意见投票等运营产品提供支持；需要有一群视团队为朋友，真心参加共创设计开发的发烧友群体的支持；再加上一支充满激情、自驱力极强、技术能力出众的团队，以“不吃饭也要先优化”的热情打磨产品，才能够实现。

这就是传统工程开发模式和互联网开发模式的巨大区别。

总之，快不是凭空冒出来的，不是喊口号和讲道理喊出来的，也不是光靠想快起来的意愿就能实现的，它来自充满进取心和热情的团队，来自严整而持久的流程和方法支持，来自创新的思路和工具，来自与用户亲密无间的接触和反馈。

本质上说，快是一种独特的全局能力，要实现快，需要把实现快的机制当成一个创新产品来做。以快的四种能力为对标，去衡量改造相关团队的组织和流程，这样才能真的让公司提速。

给丁磊做台98英寸电视

2019年10月，我在乌镇参加商业大会，白天的会议议程都很满，到了晚上，朋友们闲下来会三三两两聚在一起，小酌一杯聊聊天。

有一天晚上，丁磊在吃饭时突然跟我说：雷总，你能不能帮我做一批超大尺寸的电视机，比如100英寸左右的。

我问他，为什么？小米目前还没有这样的产品，如果你家里用，直接买几台市面上有的产品不就行了。

他说，是打算放在办公室里，开视频会议、播放PPT（演示文稿）等用的。看了下这类产品，最便宜的也要十几万元，实在太贵了。你那套方法能推着一个领域快速成熟起来，把价格做下来，而且你们的设备交互体验更好，互联网应用的支持度更高。你要是做出来，我后面陆陆续续把网易的会议室里都装上。

丁磊的话让我脑子里突然闪过一道亮光。小米进入电视行业6年，2019年登上了国内行业销量第一的位置，我们很清楚，电视重在身临其境的体验，一直在追求更大、更清晰，100英寸左右的超大尺寸符合未来趋势，有机会成为我们“高端产品大众化”的下一款爆品。

同时，丁磊的需求给了我们一个新的思考方向：超大屏电视会是办公场景的高潜力需求。之前几年我们也想过，但那个时候需求看起来还不明显，现在丁磊这么提了，这种需求是不是累积到了即将成熟的程度？

丁磊问我能不能做，价格能不能做到5万元以内？我马上给小米电视部门总经理打了个电话，他告诉我，巧了，之前已经有这样的考量，跟上游面板厂一起已经有了一定的预研基础，98英寸的尺寸符合要求，但BOM成本（元器件成本的累加）再怎么压也还有25000元左右，有机会把零售价做到5万元以内。

值得干！我让同事们马上正式立项这款产品。BOM成本25000元，另外由于98英寸电视体积过于巨大，每安装一台都要出动吊车和一组工人，送货和安装的成本非常高，我们按照每台平均2000元计。我们相信，前期虽然会有亏损，但随着销量提升，依然有机会迅速打平成本，并且实现盈利。

2020年年初，新冠肺炎疫情暴发，远程办公需求暴涨，通过大屏电视进行电话会议再也不是低频场景。我们的团队在此前预研的基础上加紧开发调试，2020年3月24日，这款Redmi 98英寸超大屏电视终于发布面市，定价19999元，引发了行业轰动。

这时，距离丁磊提出需求不过5个月的时间。

特别有意义的是，在生产备货过程中，基于对市场需求和产品力的信心，我们的面板订单量远超面板厂的预期，加上面板厂对产线的调整改良，我们成功地实现了BOM成本的近乎打平。上市之后，这款产品受到用户的热烈欢迎，随着销量的增加，加上配送安装等综合成本的持续降低，当年就实现了成本全面打平，并有微利。

5个月时间，我们为整个业界打开了超大屏幕电视的市场。在小米下场之前，全行业98英寸及以上电视在中国市场平均月销量不过78台，到2020年下半年，光小米的产品月销量就已经达5000台，并且带动了一批企业跟进。到2021年6月，98英寸电视已成为国内电视品牌集中竞争的一个新热点。随着规模的不断提升，综合成本也在不断摊薄，到2022年，我们的98英寸电视的售价已经下调到16999元。

98英寸巨屏电视的市场总份额变化图

2022年3月，我们发布了100英寸的Redmi Max电视。随着巨屏电视市场的持续打开，以及我们和上游面板厂的持续努力，不仅超大尺寸面板切割效率不断提升，推动成本持续优化，屏幕的素质和技术指标也持续提升，增加了对HDMI2.1、4K120Hz刷新率、120Hz动态防抖的支持。尽管尺寸增大、质量提升，但价格仍设定在19999元。在我们发布之前，这个尺寸的电视，全国一年的销量不过700台左右，我们不妨拭目以待，到2023年年中，这个数字会增长几倍。

100分钟必有回应

做产品要洞察快、决策快，而面对用户的反馈时，我们要做到响应快和改善快。

小米的客服有一个“100分钟必有回应”的原则，指的是从用户发布微博到接入系统客服回复第一句，要在100分钟内达成。这个速度目前在手机行业内处于领先地位。

我们设置了一系列响应与解决指标，来确保我们迅速应对用户的反馈，比如异常问题1小时解决机制，所有出现的产品、销售等突发异常问题，跨部门的1小时回复解决率要在80%以上。这些指标包括热线电话与在线客服的接起率、24小时结案率、热线满意度、在线满意度、社交媒体回复时效、3分钟处理率等等。

除了客服，我们还继续改善、强化我们的用户社区，通过用户反馈、在线解答、归档同步产品研发流程等各种方式来加快解答用户疑问、根据用户反馈意见改善产品的速度，并快速分析以形成对产品研发准确有效的指导。

有了这些能力体系和指标体系的支撑，“快”才能长期有效地实现。

有时候局部的慢才是全局的快

在互联网思维中，快是一项准则，而不是目的。所以，在具体执行时，我们要防止本末倒置，要以“口碑”为先，以核心目标为先，而不是一味追求表面上的、局部的快。

以极致产品和过硬口碑为导向

前面提到了“100分钟必有回应”原则，其实，小米早年更快，在我们的产品只有少数几款手机业务时，我们执行的标准是在微博上15分钟内进行首次答复响应。

现在看起来标准“放松”了很多，为什么会有这样的调整？小米的业务范围比早期广阔了很多，在客服沟通中，相比投诉和反馈问题，咨询使用方式和技巧的比例大幅提升。我们团队希望能够为用户提供更好的沟通服务，更细致完善地帮用户解决问题，同时也避免微博首次响应过快，吸引过多用户在微博反馈导致渠道形成拥挤，反而降低响应之后沟通和解答服务的效率与品质。

在这种情况下，我们会选择慢一点，把包括微博、电话、官方在线、社区等全平台服务的品质做得更好。当然，按照新的沟通服务品质标准，小米的客服团队也一直在努力缩短“100分钟”标准。

这样的选择，12年来，小米每每遇见，次次坚定。

2012年时，我们应政府主管部门的要求立项红米手机，目标就是优选国内产业链，做国民手机。当时的国内产业链还不成熟，我们做的第一代产品内部测试体验并不理想，我非常不满意。到这时，我们在这款产品上的研发费用已经投入了4000多万元，开发团队经过讨论，一致同意，之前的4000多万元研发费用就当交学费了，整个项目推倒重来。

所以行业内看到的红米手机第一代，其实是我们研发的第二代，代号是H2。2013年7月31日，红米手机正式发布，震动整个业界，第一代单款产品卖出了4460万台。从那一天起，中国山寨手机业态迅速消亡。

不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰

绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考。当公司处于创业初期时，每一个举动都可以很快。但是随着业务的成长和拓展，可供选择的岔口就多了，这时绝不能因为一味图快而含糊、轻率地跨过重要的战略决策点。很多当下看似都对的选择，日后却可能引向截然不同的道路。

在这个问题上小米曾经付出过惨痛的代价。小米前期超高速成长，掩盖了非常多的问题，到2015年年底，问题一下子全部爆发出来。究其原因，小米手机发布3年就赢得中国第一、全球第三的领先位置后，因为对“快”的片面追求，而没能下决心及时对团队进行调整，解决当时已经存在的硬件研发团队管理问题，由此造成了产品规划、交付等系统能力的严重落后，这是我们犯下的最严重、最致命的错误。所幸，小米的补课很快取得效果，从“死亡螺旋”中挣脱了出来，重回高速发展道路。

另一个沉痛的教训是，小米早期忽视了品牌的系统性建设，一些关键决策做得比较轻率。比如，红米手机的命名，在2018年我们进行复盘时，发现这是个极其严重的错误。

小米手机从一开始就定位于旗舰手机，性能参数和用料瞄准全球顶级，虽然是基于BOM定价，但也是国产品牌中最高的。红米的命名，混淆了小米和红米的界限，虽然定义是不同的产品线，但客观上将小米早期的发烧、高端品牌形象拉向了单一的低价标签，造成了品牌认知上的混乱，加上红米系列诞生后3年1.1亿台的巨大销量，事实上混淆了小米品牌的大众认知。

同时，红米还是小米旗下第一个“×米”式的命名，做了一个非常不好的示范。在此之后，小米生态链中大量的公司和产品品牌沿袭了这种命名方式，造成了很多认知上的混乱，严重稀释了小米的品牌势能。

这些错误的本质在于，为了新产品线的高位起步和尽快增长，在没有足够深刻思考的情况下，轻率地选择了直接消耗小米的品牌资产，实际却得不偿失。2019年小米开始对品牌架构进行梳理，红米改为与小米品牌并列的Redmi独立品牌，同时也禁止再使用“×米”命名等无端消耗小米品牌资产的行为。

磨刀不误砍柴工，快与耐心并不冲突，在重大节点方面，还需要有更长远的眼光，宁可慢一些，想明白了再做决策，在战术执行上快的同时，战略上要走得更稳。不稳、不扎实，一定会造成不必要、不理智的急躁，迟早会出问题。所以我认为，“战略积累快不得，战术演进慢不得”，为了更底层的坚定原则和更长远的发展，有时候，有局部的、阶段性的慢，才有全局的快。