如何成为一名优秀的项目管理者？

在一个项目团队里，经常会有很多不同的声音：

• 有人说：“好的项目管理者就要做打杂的，什么都不用干，什么杂事他都能干”；
• 有人说：“项目管理者经常受到挑战，因为他们没有一技之长”；
• 有人说：“项目管理者的权威太差了，很难把工作推进下去”；
• 有人说：“要不然没想法，要不然搞不定事，管理的角色可有可无”……

总之，一千个人有一千种对于项目管理者的画像。

或许只有真正见识过优秀的项目管理者——他们没有“管理者的权”，却操着“管理者的心”，且拥有者表现优秀的管理着项目——才会认识到优秀的项目管理者拥有怎样的品质，有哪些是可以从他们身上学习到的。

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成为一个“为什么”的人

管理项目的最终意图是实现其价值，而非简单完成项目工作甚至实现项目结果即可。由于项目管理具有规模较大、环境复杂、人员众多等特点，项目经理常常深陷进项目的执行中，而忽视了项目价值及其行动背后的原因。

例如，微信在早期的发展中，固然要考虑具体的产品特性的增量发布，但其发布节奏一直很节制，因为“连接每一个人”这样的“为什么（使用微信）”，促使微信需要等一等智能手机的硬件发展。

类似的互联网应用也是如此，如果不具备这样的“为什么”思维，会导致产品功能的无节制地堆积和变更，将造成产品越来越繁重，体验变差，从而失去消费者。

在与项目干系人及团队进行合作时亦是如此。项目经理应首先寻找他人进行请求和行动的原因，然后再分享你的发现。这将有助于你去适当地回应高管领导、团队成员、以及所有其他项目受众。

成为一个“我能！”的人

对组织和高层管理者来说，最希望项目经理的回答是：“Yes, I can!（是，我能做到！）”。这也是对项目经理最核心的要求——言外之意是，项目经理或许有时候可以在“为什么（why）”上稍微弱一些，但在“能行（Can）”上不可以推辞。因为这是对项目经理角色的最基本的要求。

项目执行中会有各种挑战，需求变更、进度延期、干系人不满意、意外风险等等，如果项目经理自己被打倒，经常怀疑自己和团队，甚至自我放弃说“我不能”（I Can’t），那就有违组织和高层管理者选你做项目经理的初衷。

项目经理应该既是创新达人，又是整合专家。尽其所能地找到克服问题（们）的解决方法。提高自己和团队的创造性、灵活性和韧性。

实话实说

项目经理对沟通负责，而沟通又是造成项目失败的简单原因。比如说，需求的误解，自然将不能得到满意的可交付成果。所以，项目经理要清晰地进行沟通，让人们理解你的确切意思。

说明白你想让他们知道什么，你想让他们做什么，以及你会为他们做什么。不要把这些细节留给他们自己去想象——你可能认为含糊不清会给自己更多的掌控余地，但事实上，含糊不清只会增加错误的概率和代价。

跨文化沟通的研究者Erin Meyer在其《文化地图Culture Map》中整理了的高语境与低语境的沟通背景。

例如，日本是属于高语境环境，人们往往必须体会对方的言外之意，这点让西方人觉得是在“读空气（read the air）”。显然，这不利用项目默认的跨职能、跨组织、甚至跨国家的背景。

作为项目管理者，尽可能建立低语境的工作沟通环境，实话实说，减少误解的产生机会，以便更容易地推动项目执行。

实话实说也表现在对别人良好表现的认可上。当某人具有良好行为和绩效时，应该实事求是地告诉这个人、他的上级、以及其他团队成员。你感谢他们的努力和结果。

对良好表现的认可，能够向一个人证实他们工作的准确性和价值；而且，这样的赞扬相当于告诉人们：努力工作是被认可的。这将激励他们在未来的项目工作中，继续努力地与你和其他团队成员一起执行。

成为一个管理者和领导者

理解“为什么（why）”、做到“我能（Yes, I can）”、积极地沟通、最终来说到底如何成为一个优秀的项目经理？实际上，PMI的项目经理人才三角就有这个更好的解释，既要关注流程和系统，也要关注人！

与团队成员共同创建和分享项目愿景和激情，但也不要忘记分享秩序和效率感。鼓励人们争取卓越的结果，并提供指导和支持来帮助他们实现这些结果。

以上，希望对你有帮助。