目录
一、知识点
1、基础概念
1.1 教材定义
1.2 理解方式
方式一：使用公式理解
方式二：使用语言描述
2、总结
2.1 三个参数
2.2 四个指标
2.3 其他关键参数
二、真题举例
高级2014年下半年案例分析试题
【问题1】
【问题2】
【问题3】
一、知识点
1、基础概念
1.1 教材定义
- 计划价值(PV) : 是为计划工作分配的经批准的预算， 它是为完成某活动或 WBS 组成部分而准备的一份经批准的预算， 不包括管理储备。 应该把预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点， 计划价值代表着应该已经完成的工作。 PV的总和有时被称为绩效测量基准( PMB ) , 项目的总计划价值又被称为完工预算( BAC ) 。
- 实际成本( AC ) : 是在给定时段内执行某活动而实际发生的成本， 是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。 AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保待 一致（例如，都只计算直接小时数、直接成本或包含间接成本在内的全部成本）。 AC 没有上限， 为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
- 挣值(EV) : 是对已完成工作的测量值， 用该工作的批准预算来表示， 是已完成工作的经批准的预算。 EV 的计算应该与 PMB 相对应， 且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。 EV 常用千计算项目的完成百分比， 应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。 项目经理既要监测 EV 的增量， 以判断当前的状态， 又要监测 EV 的累计值， 以判断长期的绩效趋势。
1.2 理解方式
方式一：使用公式理解
| 名称 | 公式 |
| PV | PV = 计划完成量 * 计划单价 |
| AC | AC = 实际完成量 * 实际单价 |
| EV | EV = 实际完成量 * 计划单价 |
方式二：使用语言描述
| 名称 | 描述 |
| PV | 应该干的活（按照计划截止目前应该花费的预算） |
| AC | 实际花费 （截止目前实际的花费） |
| EV | 干完的活 （实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费） |
2、总结
2.1 三个参数
- PV：结合网络图一般是按照活动最早开始时间计算。
- EV：如果给出完成百分比， 需要判断是完成总工作量还是当前计划的百分比如果是总工作量则BAC*百分比， 如果是当前计划的则是PV*百分比， 如果给出表格， 就按照给出的计算
- AC：一般会直接告诉我们， 或者说比计划多花或少花多少钱。
2.2 四个指标
| 指标名称 | 公式 | 演算过程 | 比较 |
| 成本偏差 | CV = EV-AC | =(实际完成量 * 计划单价) - (实际完成量 * 实际单价) =实际完成量 * (计划单价 - 实际单价) | CV < 0，说明成本超支； CV > 0，说明成本节约。 |
| 进度偏差 | SV = EV-PV | =(实际完成量 * 计划单价) - (计划完成量 * 计划单价) = (实际完成量 - 计划完成量) * 计划单价 | SV >0，说明进度提前； SC <0，说明进度落后。 |
| 成本绩效 指数 | CPI = EV/AC | = (实际完成量 * 计划单价) / (实际完成量 * 实际单价) = 计划单价 / 实际单价 | CPI >0，说明成本节约，资金利用率高； CPI <0，说明成本超支，资金利用率低。 |
| 进度绩效 指数 | SPI = EV/PV | =(实际完成量 * 计划单价) / (计划完成量 * 计划单价) = 实际完成量 / 计划完成量 | SPI >0 ，进度提前；SPI <0，进度落后。 |
2.3 其他关键参数
| 名称 | 描述 |
| BAC | 完工预算（完工时的PV总和）。 |
| ETC | 完工尚需估算（剩下活还需要多少完成）。 |
| EAC | 完工估算（ 全部完工总需要的费用）。 |
| VAC | 完工偏差（BAC-EAC）。 |
| TCPI | 完工尚需绩效指数（用于衡量未来完成工作的难度） |
| 总预算 | BAC +管理储备， 如果题目里没特别谈到有管理储备，则预算就是BAC， 题目特别说了， 我们才需要特别注意。 |
| 间接成本 | 干万别漏加了， 一般就是间接成本乘以天数， 挣值计算相关参数也需要加上间接成本， 工期压缩的时候也需要特别注意间接成本。 |
二、真题举例
高级2014年下半年案例分析试题
某项目由A、 B、 C、 D、 E、 F、 G、 H、 I、 J共10个工作包组成， 项目计划执行时间为5个月。在项目执行到第3个月末的时候， 公司对项目进行了检查， 检查结果如下表所示（假设项目工作量在计划期内均匀分布） 。
| 工作包 | 预算（万元） | 预算按月分配（万元） | 实际完成（%） | ||||
| 第一个月 | 第二个月 | 第三个月 | 第四个月 | 第五个月 | |||
| A | 12 | 6 | 6 | 100 | |||
| B | 8 | 2 | 3 | 3 | 100 | ||
| C | 20 | 6 | 10 | 4 | 100 | ||
| D | 10 | 6 | 4 | 75 | |||
| E | 3 | 2 | 1 | 75 | |||
| F | 40 | 20 | 15 | 5 | 50 | ||
| G | 3 | 3 | 50 | ||||
| H | 3 | 2 | 1 | 50 | |||
| I | 2 | 1 | 1 | 25 | |||
| J | 4 | 2 | 2 | 25 | |||
【问题1】 （ 4分）
计算到目前为止， 项目的 PV、 EV 分别为多少？
【问题2】 （ 11分）
假设该项目到目前为止己支付80万元， 请计算项目的CPI和SPI,并指出项目整体的成本和进度执
行情况以及项目中哪些工作包落后于计划进度， 哪些工作包超前于计划进度。
【问题3】 （ 10分）
如果项目的当前状态代表了项目未来的执行情况， 预测项目未来的结束时间和总成本。 并针对项目目前的状况， 提出相应的应对措施。
解答：
【问题1】
分析：学会看表。从表中，我们可以了解到到目前为止（即第三个月末时）。有些活动未完成、有些活动正常完成、有的活动提前做了一些。
解答：
项目的 PV即为表格框内的预算和即 PV = 12 + 8 + 16 + 6 + 3 + 20 =65万元
项目的 EV = 12 *100% + 8* 100% + 20 * 100% + 10 * 75% + 3* 75% +40*50% +3*50%+ 3*50% + 2*25% + 4*25% = 74.25 万元
【问题2】
由题可知，截止到第三个月末，项目的 AC = 80万元。所以可以计算几个指标：
- 成本偏差：CV = EV - AC = 74.25 - 80 = -5.75 <0
- 进度偏差：SV = EV - PV = 74.25 - 65 = 9.15 >0
- 成本绩效指数：CPI = EV/AC = 74.25/80 <1
- 进度绩效指数：SPI = EV/PV = 74.25/65 >1
由上可知：项目成本超支，进度提前了。
落后于计划进度的工作包有： E
超前于计划进度的工作包有：C、 D、 G、 H、 I、 J
【问题3】
注意：题干中“如果项目的当前状态代表了项目未来的执行情况”暗示未来项目的 CPI、 SPI 会保持不变， 此时预测项目完成时的总成本和预计完成时间， 应该用典型偏差公式（不纠偏，按当前进度继续）。
计算： EAC = BAC/CPI= 105/ (74.25/80) =113.13
再预测项目完成的时间：由于 SPI=EV/PV=1.14 保持不变， 也就是说本来计划 1 天完成的工作量1万(PV)，实际1天完成了 1.14万的工作量(EV)。
那么， 本来计划1天完成的工作量1万， 按SPI>1时的执行效率， 实际上(1/1.14)即可完成。因此， 项目的预计完成时间为： 5/SPI= 5/1.14= 4.38月。
由于CPI<1，项目成本“超支” ； SPI>1,项目进度“提前” ， 应采取的应对措施如下(仅供参考)：
- 优化施工方案、 提高效率、 加强质量管理减少返工、 加强沟通， 以降低成本；
- 在确保进度按期完成的基础上， 可以降低进度以节约成本；
- 总结项目进度“提前”的经验， 并记录下来， 把这经验传播到项目的其他班组， 甚至其他项目或未来的项目。
