记得21年的时候，学习过《初探技术管理》，现在看来仍然是很有价值。

怎么判断自己是否有基础走上管理岗，我觉得最最基础的一点，是判断自己是否成为团队的主程。主程一般意味着对目前的系统有广泛、深入的了解，能够担任中大型技术项目的owner，和各个团队、成员保持和谐的关系，能够推动项目按质按量的完成。

当你觉得完成项目可能带来不了太多的提升、自己对系统有很多的优化的想法但没有时间去做的时候，其实已经到达了转变的时间点。

这时候的第一关就是角色认知。

从程序员变为管理者，这种认知的改变对有些人来说很简单，但对有些人来说很难。我觉得这和每个人的性格强相关联。如果在认知上很难转变，我觉得可以试试这么想，作为一个管理者，你的主要任务是什么？

肯定不是继续去开发、做项目了，这种事情很重要，但不是管理者的重点。管理者的重点是图上角色认知下面的内容。

你要去想我这个团队到底要干什么、怎么干、怎么将盘子做大、怎么来安排人、怎么安排梯队、怎么让任务能又快又好的完成。这些事情是需要你花大量时间去思考的，如果不思考，只做分配下来的任务，一是你们团队的腾空间会越来越小，二是这种状态就像是在带着团队蒙眼狂奔，大家做了很多事情，但是不知道将驶向何方，对士气也有所影响。

有人会说自己事情好多，没有时间去思考。那这时候应该怎么做呢？我觉得可以统计一下一天下来干各种事情耗费的时间，持续一个星期，然后具体判断一下哪些不合理、哪些可以分出去、哪些需要重点关注。掌握主次矛盾才能更好的工作！

带团队，无论是三人也好、五人也好、五十人也好，都可以按照上面的流程来梳理。只不过处的层级不同，考虑的事情或者深度可能不一样。

管理规划

职能：想明白团队背负的职责和使命。只有搞明白这点，才能制定目标、搭建团队、选择合适手段。

目标：目标意味着我们究竟想要达成什么。团队目标必然与团队职责和使命相契合，其目的是为了让团队集中资源做出有效的成绩。所以目标是设定给团队的，而不是设定给上级的。

团队：达成目标靠的是团队，所以需要规划团队的组织结构。

路径：路径意味着为了达到目标，选择哪种方案，需要投入多少资源。

团队建设

能力培养：提升员工能力，员工能力越强，对团队越有利。

员工激励：IT行业需要创造性思维，如果想用传统行业的管理方法用来管理程序员，最终不会有什么好结果。比较好的方案是触发大家的自驱力，让大家想做事情，展现出无限的创造力。

团队分工：分工是手段，是为了让大家更好的协作，最终能够办成大事。

协作水平：大家协作水平高，才能更好的完成各种挑战。

梯队建设：能够应对风浪，提升团队的稳定性和可扩展性。

团队文化：文化是一个团队的核心，拥有自己文化的团队不但有很强的战斗力，也会很稳定。而且一个团队的文化，往往和团队领导者自身属性一致。

任务管理

轻重缓急：在做事之前，我们需要回答的问题是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。

有效执行：在做事过程中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。

流程机制：在做事之后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。

管理沟通

建立通道：即建立沟通关系和沟通渠道，说白了就是你要和谁建立沟通关系，以什么方式和频度进行沟通。

同步信息：也就是把相互不了解的信息同步给对方，让对方知悉了解此事。

表达情感：有的时候，沟通只是为了表达某种情感，此时沟通本身就成了目的。

输出影响：在工作中，希望别人能够采纳和满足自己的观点和诉求，从而达到输出自己影响的目的。

总结

如果把做项目当做单兵作战的话，管理就像指挥集团作战，不是说只管个人就可以了，你需要做的是对整个团队负责，带着整个团队赢。在这个过程中，自己需要不断的提升、甚至脱胎换骨，而且这个操作的难度比单独学一门技术知识可能还有难度。

有一种说法，为什么人类能够在进化中胜出，其中一个原因是协作与想象。而这也是管理者要做的事情。