上一文《中小企业业财融合(1):把财务从琐碎的凭证处理、核算中解放出来!》，我们提出了财务升级的背景以及必要性，本篇我们就财务赋能，如何支持业务经营？提出一些简要的看法，希望对大家有所帮助。

一、财务赋能：要从企业增值全过程审视经营成果和效率

      目前很多财务人员的工作主要集中在A区（如图），企业运营的整体价值创造过程中，财务人员参与性不大。但是，也给财务向“价值创造”转型留出了很大空间，当财务从琐碎的凭证处理中解脱出来，眼光就要进入到B区，既要横向了解各个业务环节，又要纵向看到资源使用、消耗与作业活动的互动关系。

      从核算到管理转型，必须是格局和视角升级，看得更全，看得更深！

图1

二、财务赋能：企业的流程建设应该要让财务参与进去

       前文我们谈到了，企业业务流程的规范性，决定了企业经营相关信息、数据获取的准确性和及时性，很多时候，财务人员对流程的规范性、完整性感知更深刻，因此企业的业务流程建设，应该要让财务参与进来，一方面：财务可以从信息流、资金流、物流协同，及企业成本和收入的角度对流程进行审视。

       另一方面：也因为财务站在全局的角度，更容易发现部门间协调“堵点”带来的低效、错乱等问题，运营环节的任何“堵点”，都是要消耗企业资源，增加企业成本的。或者说从“成本”发生重点区域，可以反推出某个运营环节的“堵点”问题。

       对于很多中小企业而言，可能没有专业的流程设定人员，建议财务人员可加强此方面学习，例如学习BMP业务流程管理方法等。

三、财务赋能：财务来主导对企业内部运营效果的评价

      如图1，我们看到，企业价值的创造是各个部门协同工作的结果，但是每个部门的工作成效及潜在问题，由谁来监督和评价呢？部门自己肯定是不合适的，大多数企业是通过KPI值，月末或者季末做一个比较，但通常有两个问题：1.数据不完整；2.只能等到期末看结果，不能看到过程变化；KPI评价成了“平均分”指标，并没有对实际工作发挥改善作用。

       财务部超脱于各个部门，全览企业价值创造过程，拥有更多数据资源，更有条件和资格、责任去做部门运营监督和评价，而且这个工作是动态的、实时的、有重点的。

       例如：有个大型设备销售企业，为了配合客户的设备维护服务，全国各地设置有服务点，公司对这些服务点也有销售额指标考核（向客户销售配件等），考核结果各个销售点销售指标达成率都不错，但是运营一段时间之后，公司老板发现总体库存越来越高，财务通过【产品库位库龄表】发现各个服务点的库存明显增加，而且超期3个月备件存货也明显升高。

       原因是服务点为了保障销售，备件不缺货，而持续拉高备件库存，因为库存指标不属于考核范围或者库存指标影响力低于销售指标，而且各个服务点为了保障自己的库存，同样的备件不愿意调往其他服务点。

       之前，公司老板只是知道库存增加，但是对增加的原因及具体产品结构不清晰，现在财务可以很清楚的展示出来。但是，财务仍然是被动的，要等到问题出来了，再来解释原因，损失已经产生，如果财务平时有对各个服务点的库存变动进行监控，能更主动的控制问题。

       财务由被动转为主动，并不能仅仅是财务的主观愿望，而应该是公司管理的主动安排，例如：规定每个期间财务部要对公司的运营部门做《评价报告》，该报告直接交给总经理，报告内容，侧重在过程指标的展示说明，这也是体现财务分析能力的关键！

四、某行业的业财融合图的借鉴

1.对市场和研发的支持

1.1客户需求和管理：   

      对于很多中小企业里，真正能静下来做数据分析的大多是财务，财务可以统筹分析客户类型、客户与产品的相关性、客户的交易方式等等；客户开发及管理上，包括客户开发费用率、市场费用与销售额收入关系，及收款政策、收款策略、应收账龄分析、应收款对公司现金流的影响程度等，提供相关信息给业务部，有利于业务部更全面的理解和执行公司策略。

      当然财务部可以定期出具《销售业务开发投入产出评价报告》给管理层，站在公司整体层面，进行分析和评价，有助于管理层做好决策。

1.2研发的支持：  

      主要提供研发投入、产出评价意见，如果能加上专业的技术路线、市场趋势分析就绝对专业了，可见一个优秀的财务管理人员需要学习很多。

2.采购、生产、运输

      建议财务部能主动制作《采购部门运营评价内部报告》。

      采购部分：从供应商的交易数据分析，支持采购部做好供应商管理；站在行业价值链的角度，进行供应链资源的相关分析；从产品成本结构分析调整的角度，支持采购部调整供应商结构；从单证、合同规范管理的角度，支持采购部的业务流程优化。

      生产方面：建议能主动进行《生产制造效率评价内部报告》，对生产要素的管理、使用进行数据分析。其他如仓库的货品保管、物流调拨、运输管理等等，都是同样原理操作。

3.销售、售后

      销售方面，建议能主动进行《销售部业务开展评价内部报告》，对销售策略、消耗资源、客户开发、产品销售、客户应收款信用政策的制定、佣金政策、渠道返利政策的使用及有效性比较等等角度进行数据分析，这些数据可能分布在ERP的各个表单里，财务通过整合各个表单的数据，进行数据关联分析，就能相对全面的得出一些结论。

      总之，财务人员要建立起对业务经营的支持能力，首先要站在公司整体价值创造的高度总览，其次又通过流程建设，深入理解业务部门的工作内容、工作目标，最后以《报告》为抓手，任务拉动行动，由被动转主动，真正推动财务部的价值转型！

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