你好！这是华研荟【任正非说】系列的第29篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。
一、产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设，这两句话归纳了我形容的龙的组织。客户需求是经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作之后的精华。最贴近客户的组织理解了真正的客户需求之后，应该成为公司的最高指挥机构，就像龙头一样不断摆动，内部的企业组织应该是为了满足客户需求的流程化的组织，像龙身一样，内部相互关系，无论如何都不会发生相对变化，而追随龙头的摇摆，来满足客户需求。
来源于任正非先生2003年的讲话《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设》。
任正非先生在这里用“龙”来比喻组织经营太形象了。我们经常说火车跑得快，全靠龙头带。龙头如果能随着客户需求、市场发展而摆动，那么方向就不会出错，再加上粗壮有力的龙的身子（公司经营管理），那么企业就一定会“生龙活虎”。
没有谁不重视客户需求，每个公司都在提我们要以客户为中心，要满足客户需求。什么是好的、有效的、真正的客户需求？任正非先生在这里提出了很高的要求和定义：客户需求是经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作之后的精华。——要找到这样的客户需求，对于企业提出了非常高的要求。
二、要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化。就像一条龙一样，不管龙头如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。按流程来确定责任、权力以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多地不是依赖于企业家个人的决策。
来源于2007年修改版的《华为公司的核心价值观》。
一个企业应该定期审视公司的核心价值观，并通过修订、征集案例、故事、宣贯等方式让核心价值观真的深入到员工脑中、心中和行动中。不能只是挂在墙上。实际上，任正非先生的很多讲话都是在宣传公司的核心价值观和理念。
在这里，任正非先生提出来，岗位尽量规范化、标准化，大家就能够各司其职，减少不必要的决策，从而提高效率，减少对个体的依赖——包括企业家自己。当然，任正非线上减少了对“权力”的依赖，其他高管还能不能有样学样吗？
三、在组织与流程不一致时，我们原则上改组组织以适应流程。
来源于任正非先生2007年的讲话《华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁》。
企业是为了打胜仗的，流程就是确保打胜仗，而不是组织。所以主次和因果要分清。在早年引进IBM等公司现金管理体系和流程时，任正非就强调要“先僵化、后优化、再固化”，要“削足适履”，先认为这个流程是好的，我们去适应它，而不是一上来就开始“本土化改造”——很多公司就是这么做的，导致引进的先进东西一开始就变味了。
四、为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。
来源于任正非先生2007年在华为英国代表处的讲话纪要。
“让听得见炮声的人来决策”——这是很重要的一个管理转变。这里的前线、前方主要指的是各个销售代表处、销售项目团队，因为他们身处炮火中，他们对于打胜仗的心情是最迫切的，所以如果能给到他们需要的支持，那么打胜仗就是自然而然的了。
五、要把我们的组织改革从后端推动变成前端拉动，这是一种大的改革。我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，全都到后备队去，这样组织效率就会有较大的提高。
来源于任正非先生2009年的讲话《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》。
任正非先生在这里说的拉和推，还是说前方决策还是后方决策。前方决策就是拉着后方往前走。拉的时候，所有在绳子上的都是直接或间接为打胜仗出工、出力的团队或个人，如果有团队、个人从头到尾都找不到一根属于自己的“绳子”，那么这个岗位就是不出工的，就是需要到“后备队”培训、等待转岗的。
可以预见，通过这样的“推”向“拉”转变，人的积极性和危机感会被充分调动，“摸鱼”的就会大大减少，从而提升组织效率。
任正非的历年公开的400多篇讲话稿，我已经为您整理好了，通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。
