大家好，我是老原。

在之前的文章分享中，都穿插着一个很重要但是不被你们重视的的部分，就是预算管理这块。

有很多新手项目经理在做计划的时候，发现自己设备和步骤都不熟悉，根本无从下手，不知道怎么做。

其次，没有实践不会定工时定额，那怎么做预算？做了预算怎么做概算？怎么控制成本？如何盈利

要知道，在不同企业的项目预算管理也有不同方法，且与企业本身运营情况有关，但本质都是考察项目未来的盈利能力。

今天给你们分享华为是怎么做全面预算管理的？给你们提供一个思路方法。

一、华为全面预算管理的定义

全面预算管理，顾名思义，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性的管理活动。

1、全员：包括企业内部各部门、各单位、各岗位；

2、全方位：指企业的一切经济活动，包括人、财、物各个方面，供、产、销各个环节；

3、全过程控制：指企业各项经济活动的事前、事中和事后控制。

华为的全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也被视为全面预算的有机组成部分。

《华为基本法》第八十条和第八十一条，分别对全面预算的目标任务和管理职责给出了定义：

第八十条：全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

全面预算的主要任务是：

1）统筹协调各部门的目标和活动。

2）预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。

3）优化资源配置。

4）确定各责任中心的经营责任。

5）为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。

第八十一条：公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。

收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。

公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。

华为全面预算的指导方针是：以客户为源头，以项目为基础，反映业务实质。

因此，华为确立了以下六条预算原则：

1）预算反映经营责任，以绩效评价闭环。

2）预算保障战略落地，支撑公司核心竞争力持续提升。

3）预算以客户为源头，服务于作战。

4）弹性获取预算，服务于作战。

5）预算和核算规则一致，统一管控，简化管理。

6）预算对准集团财务结果。

二、华为全面预算管理框架

华为认为，全面预算管理是在批准的战略规划的基础上，确定资源配置和投入规划，并进行过程监控，保证公司经营目标的达成。

同时，清晰的发展战略和业务规划是实施预算的前提条件，任正非的这句话也传达了这个意思。

“我从来不支持从预算开始变革，我们的业务系统都是混乱的，怎么会有正确的预算呢？我们的预算还要努力往前走，把盐碱地洗干净，我们才能种庄稼”。

华为的全面预算管理框架如图1所示。

图1：全面预算管理框架

1)中长期财务规划：根据公司中长期战略意图和经营诉求，分析市场 环境、竞争对手及历史财务状况，揭示公司中长期财务趋势、问题和风险，制定并发布公司中长期财务规划。

2)计划及预算：根据公司战略意图，形成集团、BG、SBG、区域、机关职能平台的业务和财务预算，批准并发布。

3)管理预测：开展集团、BG、SBG、区域、机关职能平台的业务和财务预测与分析，实现对预算目标的管理，并支撑公司宏观调控与准确决策，并作为跟踪与闭环管理的依据。

4)预算授予及管控：授予预算，对预算的申请、变更及超授予等进行管理及控制。

5)财务绩效评价：对财务绩效指标进行设计、赋值及评价。

三、两纵两横的预算组织架构

华为设立了多级预算控制体系，其相关组织架构如图2所示。

图2：两纵四横的预算组织架构

1)董事会（BOD）：是公司主要的决策和批准机构，各级经营管理团队对相应层级的全面预算管理负责。

2)财经委员会组织（FC）：是全面预算的日常管理机构。

3)集团财经管理部：作为执行机构，负责日常工作协调。

4)各级责任中心：是预算预测编制与执行的主体，形成纵横交错并互锁的预算责任体系。

5)机关平台的费用预算：基于成熟度、改进率进行管理。

四、华为如何做全面预算管理

预算的生成方法，以客户为起点，以项目为基础，由外向内生成预算。正如任正非说：

“我们的利润来源于‘客户’，因此我们的预算源头也应该是‘客户’，只有把面向客户销售的预算做清楚，才能向后分解成可靠的、扎实的产品及区域维度的年度预算。”

年度预算的制定就是基于项目/机会点，按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制。项目经营团队根据业务计划及授予的预算向支撑组织购买资源。

全面预算从时间维度来说有长期和短期之分，长期就是战略财经预算，短期就是年度预算。华为年度预算编制的时点及流程如图3所示。

图3：年度预算编制的时点及流程 注：① Pipeline，销售管道

产品和项目预算是华为做好经营管理的基本单元，华为虽然更强调项目预算这个维度，但也没有忽略产品的生命周期预算。

不同产品处于不同的生命周期，对其预算也应该实行差异化管理，如表1所示。

表1：产品生命周期的预算管理

全面预算还要进行闭环管理，通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算的执行情况进行评估和监控，以保障业务可持续发展，实现规避风险与敢于投资的平衡。

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