在今年整体的大环境下，焦虑的不仅是个人，还有数字化转型中的企业。
01 焦虑中的企业数字化
焦虑往往不是来源于无知，而是未知！
现阶段还未采取行动的企业会焦虑：现在开始是否会落后，市场红利是否会错过，未来的快节奏发展能否跟上；
而已经落地数字化的企业也会焦虑：引进一大堆软件系统，概念重重且模糊难懂，培训无数仍难以熟悉，成本巨大但未见成效。
即使是成功如美的，在数字化方面也会焦虑：“数字化每年投几十亿，看不见结果我也焦虑。”美的董事长方洪波在近期的采访中如是说到。—— 引用：《解析企业数字化焦虑，助力企业数字化转型 》
1、转不转的焦虑
很多人说，如今的企业数字化转型就如同10年前企业上ERP一样，不转就是等死，转就是找死。
转于不转，成了企业不得不面对的一道难题！
在整体社会经济增长疲软的大环境下，每个企业过得都很吃紧，对于企业数字化转型更是存在不同的理解和认知。有些人可能认为数字化转型是必要的，可以提升企业竞争力和效率，而另一些人可能认为数字化转型只是一时的潮流，对企业并没有实质性的影响。
数字化转型涉及到一定的风险和不确定性，不同层次的管理者和员工对这些风险的认知可能存在差异。有些人可能过于担心数字化转型的风险，对其持保守态度，而另一些人可能忽视了风险，过于乐观地看待数字化转型的结果。
数字化转型是一场变革，涉及组织的重构，流程的再造。而任何一场变革，需要拉齐的不仅是认知，还有“人心”，这往往也是最难的。变革就意味着利益的再分配，势必会遭到企业的既得利益者的反对甚至阻挠。
数字化转型需要企业投入大量的资金和资源，但在短期内往往难以看到明显的回报。这种投入与回报的不对称也让企业的领导者对数字化转型的不确定性而焦虑。
2、转什么的焦虑
数字化转型涉及战略目标制定、组织架构调整、业务流程优化、技术更新换代、人才培养招聘、数据文化沉淀等太多因素，到底从哪里规划、从哪里入手，先点状试点还是全面铺开，这些问题让企业数字化领导头痛不已。
为技术选型而焦虑。面对众多的技术和方案的选择，每种技术和方案都有它的优劣势，让很多企业陷入了选型的不确定性和困惑，担心选择错误的技术或应用方案，导致投资浪费和业务受阻。
为组织调整而焦虑：数字化转型需要企业进行组织架构的调整，以适应数字化时代的要求。然而，这种调整可能会引发内部的阻力和不适应，企业领导担心员工对数字化转型的接受程度和适应能力，担心组织架构的变动对业务运营和团队关系的影响。
为沟通协作而焦虑：不同层次的管理者和员工对数字化转型的认知差异，数字化初期对业务运营部门增加了工作量却没有带来实质性的价值，再加上信息传递不畅、目标理解偏差等一些列问题，导致数字化团队和业务团队间沟通不畅、协作困难。
为人才匮乏而焦虑：数字化转型需要企业拥有一支具备相关技能和知识的人才队伍，但目前市场上对于数字化人才的需求远远超过供应，导致企业在数字化转型过程中很难找到合适的人才。企业可能担心自身的人才储备和培养计划是否能够满足数字化转型的需求，也担心招聘到的人才是否具备所需的技能和素质。
为数据安全而焦虑：在数字化转型过程中，企业需要收集、存储和处理大量的敏感数据，包括客户信息、业务数据等。如果这些数据如果遭到泄露或窃取，可能导致企业的竞争优势受损，甚至引发问题和经济损失。如何做好数据采存管用和数据安全之间的平衡，常常让数字化负责人感到头痛。
3、怎么转的焦虑
企业数字化转型需要有清晰的目标，需要定义转型的愿景、明确转型的方向。但事实上，大多数企业的数字化转型盲目跟风，为了转型而转型，没有方向感，摸着石头过河。
盲目的开展转型，险阻重重。缺乏对数字化转型的影响预估，在没有做好准备工作的前提下就开展工作，导致数字化转型计划的推进受阻。
盲目的上系统，事倍功半。一些企业数字化转型采购了大量的“信息系统”，但是应用效果不佳。盲目上系统只注重数字化的表面现象，而忽视了数字化对业务流程、组织架构和文化的深层次影响。
盲目的人才引进，没有人尽其才。一些企业数字化转型引入了不少“数字化人才”，但组织流程没有相应调整，工作安排与招聘时的岗位设置相差甚大，数字化人才沦为“系统运维管理员”，没有发挥出真正的价值来。
盲目的资源投入，收效甚微。很多企业数字化转型投入力度也不小，希望能够快速见效，但往往结果却是事与愿违。岂不知，数字化转型是一个长期的过程，并非一蹴而就，更不能急于求成。
面对数字化焦虑，企业该做些什么才能解决或者缓解这些焦虑？
02 数字化转型，需要战略牵引
明确数字化战略，定义清晰的数字化目标和路线图，使企业能够有计划地实施数字化转型，避免盲目投入资源。这点很重要！这点很重要！这点很重要！
1、在迷茫中找到转型的方向
数字化转型战略属于企业战略的一部分，或者说数字化转型战略服务于企业战略，具体来说就是通过“战略性”的使用IT和数据来支撑企业战略目标的实现。
数字化转型战略或称数字化战略并不是孤立的存在，它本身就是企业战略的一部分，是为了实现企业战略目标的一系列计划和行动的组合，为企业数字化转型指明方向，缓解企业数字化各种不确定性带来的焦虑。
企业数字化战略就是“战略性”的使用IT和数据，这句话有两层含义：第一，在于“转”字，之所以转，也就是说之前没有“战略性”的使用IT和数据。第二，在于“使用”二字，数字化转型的战略更强调将“IT”做为基础生产设施，将“数据”作为重要生产要素去使用。
2、战略牵引，缓解数字化焦虑
明确方向和目标：一个明确的数字化战略包含企业企业数字化建设的方向和目标，这让企业各级管理层及员工都知道他们正在朝着什么样的目标努力。数字化战略的制定可以帮助员工更好地理解数字化转型的意义和重要性，减少对未知的恐惧和焦虑感。
提供指导和支持：数字化战略为企业提供了转型目标的同时，也为企业提供了一个指导框架，明确了数字化转型的步骤和行动计划。这样可以帮助企业更好地组织和规划数字化转型的各项工作，提供必要的支持和资源，减少员工的不确定感，坚定各层员工的信心。
提高信息透明度：企业的数字化焦虑，很大一部分原因是因为对信息的不透明、不对称的焦虑。一个明确的数字化战略可以促进企业内部的沟通和信息共享。通过向员工传达数字化战略的内容和进展情况，可以增加员工对数字化转型的了解和参与感，减轻领导层在决策过程中的压力，避免迷失方向和浪费资源。
03 数字化转型，需要“建、管、用”并举
之前有网友问：企业的数据治理应该由谁主导，是企业的CIO，还是CDO？
这是一个很好的问题，对于企业数字化转型也一样，数字化转型到底应该是谁来主导，CIO还是CDO？这个问题涉及企业两个“C”字头领导的定位和职能划分。一个比较粗浅的理解是CIO负责信息系统的建设和数据资产的沉淀，而CDO更多的是如何用好这些数据，让数据能够指导决策、赋能管理、指挥执行。
当然，也有专家说企业数字化转型是一把手工程，CEO主导的数字化转型才能让企业员工不焦虑。今天我们的重点不是讨论CIO、CDO该如何分工的问题，而是要强调：企业数字化转型，核心是如何战略性的使用数据和 IT ，需要“建、管、用”并举。
1、关于系统建设
有人认为“信息系统”——如：ERP、CRM、SRM、MES等属于信息化时代产物，而企业数字化转型是需要用大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等数字技术来实现的，没有用数字化技术就不是数字化转型。
也总有人问我信息化与数字化的区别。
不可否认，从技术的角度信息化和数字化是有所差别的，从应用场景上也有所差异，但他们的本质都是为了提升为了提升企业效能、实现业务创新。而笔者一直认为，数字化是信息化发展的高级阶段，而信息化是数字化的基础，离开信息化的基础实施和数据积累，数据化就如同镜中之花、水中之月，只是用来想想罢了！
尤其是，近些年笔者帮越来越多的企业推进数据治理和数字化建设，越来越深刻感受到，一个好的信息化基础对于数字化转型有多重要！
这让我想起了前几年农村老家搞的自来水工程，在此之前，我们村里的用水一直是井水，由于老家哪个地方淡水资源比较贫瘠，在我很小的时候需要到离家很远的地方挑水，人们的用水十分不方便。自来水工程的实施，村里请来了城里的水利专家，通过“勘察、测量、挖槽、铺管、抽水、消毒”等一系列施工作业，用了半年时间实现了“家家都能喝上自来水”的目标，让农村用水更加方便、更加健康。但这个过程中，专家忽视了一个小问题，老家到了冬天特别冷，最冷的时候能到零下30多度，水管保护的不好就会冻裂。于是，自来水通水的第一年冬天，好多人家的水管都发生了冻裂情况。第二年春天，又一次的管道改造才终于解决了这个问题。
在笔者看来，企业信息化就如何“自来水工程”，只有信息系统建好了，企业的业务流程跑在上面才不会出问题，才能积累沉淀出高质量的数据资源。否则，你看到的就只有“断点的业务流程”、“孤岛的信息系统”、“糟糕的数据质量”、“失控的数据安全”，而这一切都是让企业产生数字化焦虑的重要原因。
2、关于数据治理
“无治理、不数据”，没有搞质量的数据资源，就不会产生有价值的洞察力。
一方面，通过数据治理对企业的数据资源进行采集、加工、处理和清洗，使其成为有对企业有使用价值的数据资产，提升企业数据的使用效率和使用价值，赋能企业的管理决策和业务分析。这个过程我叫他“以治促用”。
另一方面，通过数据治理能够发现企业信息系统的薄弱环节和漏洞，再通过对系统的优化改造，使其能够更加稳定、流畅的运行，为企业数字化转型夯实根基。这个过程我叫他“以治促建”。
3、关于数据应用
良好的系统建设是保证企业“有数据可用”的根本，而良好的数据治理是提供企业“有可用数据”的基础，他们的目标都是为了提高数据应用价值，推动企业数字化转型。
结合公司战略目标，经营指标及上级控制指标，构建指标体系，建立分析模型，对企业经营生产等关键指标数据进行自动化采集和处理，通过深度的数据分析和挖掘，及时发现经营中的问题和机会，改变传统靠经验拍脑袋的决策模式，实现基于数据、基于事实的科学决策，提高经营决策效率，实现从“流程驱动”到“数据驱动”的转变。
通过持续的数据运营和应用，建立企业“用数据思考、用数据说话、用数据管理、用数据决策”的数字化文化。在企业数字化转型的过程中，数据是燃料，而数据应用则是驱动引擎。只有将合适的数据，在合适的时间，通过合适的方法，给到合适的人，才能形成数据应用从“被动”变为“主动”的应用场景。
“建、管、用”并举的数字化策略，通过“以终为始、业务主导、场景驱动、小步快跑”的方式推进数字化转型，无疑是治疗当下企业数字化焦虑之症的一剂良药。
04 数字化转型，需要工匠精神
有人说，我们处在这个VUCA时代，易变、复杂、模糊和不确定是常态，没有人不焦虑。
也有人说，焦虑给了人们动力，让人主动学习和适应新环境，提高自身的适应能力和创新能力。
对于企业的数字化焦虑而言，其实也存在积极的正面作用和消极的负面作用，关键在于如何正确对待和应对数字化时代的变化，培养积极的心态和适应能力，寻求平衡和发展。这需要一种的精神，数字化时代的工匠精神！
1、什么是工匠精神
提到工匠精神，你可能会想到“爱岗敬业、追求卓越、精益求精”这几个我们耳熟能详的关键词。
提到工匠精神，你可能也想到它是一些百年老店、百年企业基业长青、经久不衰的秘诀。
工匠精神本质上是对工作的高度专注和追求卓越的态度和价值观。工匠精神强调对细节的极致追求，追求完美和品质，不断改进和提升自己的技能和工艺水平。工匠精神注重对工作的热爱和责任感，追求卓越的工作成果，以及对自己所从事的领域有深入的理解和专业知识。
工匠精神，这个概念我们早已熟悉的不能再熟悉，但在我国的近20年快速发展过程中，追求速度和经济利益往往成为重要的考量因素。相对于精益求精的做好一件事，大多数人视乎更喜欢做一些更赚钱、赚快钱的事。
有专家分析，我们现在的经济已经由高速增长阶段转向了高质量增长阶段，不论是个人或是企业，钱已经不像之前那么好赚了。各行各业的搞转型，从追求高增长到追求质量的提升、产业的升级。这个过程，需要新时代的工匠精神。
2、数字化转型，呼唤数据工匠
你或许听过“木匠、铁匠、泥瓦匠”等一些我们日常生活中常见的一些工种的匠人（尽管现在称得上匠人的也不多），他们无不在自己行业和领域里经过多年的打磨，不断提升自己的“手艺”，从而成为这个领域的佼佼者。
在数字化领域，实际上也存在这样一批“匠人”，他们在数字化领域中专注于数据处理、分析和应用，我将他们称之为“数据工匠”。
我认为不是所有搞数据、搞IT的人都能担得起“数据工匠”这个称号的，包括我自己。数据工匠不仅具备对技术和工具的深入理解和应用能力，他们更注重对数据的精细处理和深入分析，能够发现数据背后的规律和洞察，运用创造性的方法解决问题，提升数据的价值和应用效果。数据工匠一定都具备持续学习的能力，通过不断学习和研究，追求在数据领域的专业知识和技能的不断提升，以应对不断变化的数据需求和挑战，通过数据驱动的决策和创新为企业和企业创造价值。
最近在和一些CIO朋友交流的时候，有被问到：CDO应该具备什么样的能力或特质？
其实在我看来，CDO首先就应该是一名“数据工匠”。第一，他们必须对数据有着一种追求细节、精益求精的精神，能够确保数据的质量和品质达到最优水平。第二，他们必须对所在行业或企业的业务有着深刻的理解，这样才能更好地理解数据背后的含义，发现其中的规律和洞察，并能够运用创造性的方法解决问题。第三，他们必须“以客户为中心”，对“客户”需求有着深入的了解，能够设计和开发出更符合用户需求和期望的数字化产品和服务，这个客户可以是企业的直接客户，亦或是企业内部的业务部门或公司领导层。第四，他们还需要熟练运营各种数字化技术和工具，并能够运用这些技术和工具应对不断变化客户需求，并能够创新和改进现有的技术和工艺。
以上是我认为“数据工匠”应该兼具的四个特质，这真不是你看几本书、考几个证、做几个项目就能办到的。没有在数字化领域10几年的专注、打磨和沉淀，很难有所成就。这也是为什么企业尽管愿意花重金，但一名优秀的CDO依然难求的重要原因！
当下的企业数字化转型其实没有太多方法和成功案例可以套用，在数字化转型的路上，大多数企业都是在摸着石头过河，由此产生的数据化焦虑也在所难免，重要的是如何积极应对。本文中提到的数字化战略，“建管用”并举策略，培养数据工匠和发扬工匠精神，或许可以为焦虑中的数字化企业提供些许思路和参考。
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