1 章节说明

【本章分值预测】大部分内容不变，细节有一些变化，预计选择题考3-4分，案例和论文都有可能考；是需要重点学习的章节；本章第四版教材新增内容以楷体字进行标注！

2 管理基础

1、质量的定义：★★★
♦ 国际标准：反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的总和。
♦国家标准：一组固有特性满足要求的程度。（18上案例）
2、质量与等级的区别。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度（ISO 9000）”。等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。★★★
（1）一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，该产品适合一般使用，可以被认可。
（2） 一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品， 该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效，不会被使用者接受。

3、预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

4、项目管理团队应了解的与统计相关的术语包括:①“预防”一保证过程中不出现错误； “检查”一保证错误不落到客户手中;②“公差”一结果的可接受范围；“控制界限”一在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界。
5、项且合同通常是进行项目质量管理的主要依据。
6、在质量方面指挥和控制的活动包括质量方针和质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。
7、质量方针与质量目标
♦ 质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向”。是总方针的一个组成部分，由最高管理者批准。
♦ 质量目标是指“在质量方面所追求的目的”，应分解落实到各部门及项目的全体成员，以便于实施、检查和考核。

8、按有效性递增排列的五种质量管理水平
(1)通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致召回、商誉受损和返工成本。
(2)控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本。
(3)通过质量保证检查并纠正过程本身。
(4)将质量融入项目和产品的规划和设计中。
(5)在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。

9、全面质量管理(TQM)是一种全员、全过程、全组织的品质管理。

10、全面质量管理有4个核心的特征包括:全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结里的质量管理。★★★

11、 管理新实践

序	实践类型	解释说明
1	客户满意	了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望；在敏捷环境中， 干系人与项目管理团队合作可确保在整个项目期间始终做到客户满意
2	持续改进	休哈特提出并经戴明完善的’'计划-实施-检查-行动(PDCA)”循环是质量改进的基础，另外，全面质量管理(TQM)、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措
3	管理层的责任	项目的成功需要项目团队全体成员的参与
4	与供应商的互利合作关系	组织与其供应商相互依赖，组织应着眼于长期关系而不是短期利益

3 管理过程

1、管理的过程★★★ （19 上 63） （21 下 38） （18 下 65） （21 下 39） （22 上 37） （22 下 36）（19 下 40） （21 上 39） （21 下 40）

组	过程	定义	作用
规划	1.规划质量管理	识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程	为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
执行	2.管理质量	把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程	①提高实现质量目标的可能性;②识别无效过程和导致质量低劣的原因； ③使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态
监控	3.控制质量	为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管整藏行结果的过程	①核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；②确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范

♦规划质量管理过程关注工作需要达到的质量； ♦ 管理质量则关注管理整个项目期间的质量。 ♦控制质量关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受。 ♦ 在管理质量过程期间，在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具，将用于控制质量过程，以确认项目是否达到这些质量要求。

裁剪考虑：政策合规与审计、标准与法规合规性、持续改进、干系人参与敏捷与适应方法

敏捷与适应方法： ♦ 为引导变更，敏捷或适应型方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行。 ♦ 首先，循环回顾、定期检查质量过程的效果；其次，寻找问题的根本原因；然后，建议实施新的质量改进方法；最后，回顾会议评估试验过程，确定是否可行，是否应继续，做出调整或者直接弃用。 ♦ 为促进频繁的增量交付，敏捷或适应型方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素，小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）就能发现不一致和质量问题

3.1 管理ITTO汇总★★★

组	过程	输入	工具和技术	输出
规划	1.规划质量管理	1.项目章程 2.项目管理计划   ■ 需求管理计划   ■ 风险管理计划   ■ 干系人参与计划   ■ 范围基准 3.项目文件   ■ 假设日志   ■ 需求文件   ■ 需求跟踪矩阵   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.专家判断 2.数据收集   ■ 标杆对照   ■ 头脑风暴   ■ 访谈 3.数据分析   ■成本效益分析   ■质量成本 4.决策技术   ■多标准决策分析 5. 数据表现   ■ 流程图   ■ 逻辑数据模型   ■ 矩阵图   ■思维导图 6.测试与检查的规划 7.会议	1.质量管理计划 2.质量测量指标 3.项目管理计划（更新）   ■风险管理计划   ■范围基准 4.项目文件（更新）   ■ 经验教训登记册   ■ 需求跟踪矩阵   ■ 风险登记册   ■ 干系人登记册
执行	2.管理质量	1.项目管理计划   ■质量管理计划 2.项目文件   ■经验教训登记册   ■质量控制测量结果   ■质量测量指标   ■风险报告 3.组织过程资产	1.数据收集   ■核对单 2.数据分析   ■备选方案分析   ■文件分析   ■过程分析   ■根本原因分析 3.决策技术   ■多标准决策分析 4.数据表现   ■ 亲和图   ■ 因果图   ■ 流程图   ■ 直方图   ■ 矩阵图   ■ 散点图 5.审计 6.面向X的设计 7.问题解决 8.质量改进方法	1 .质量报告 2.测试与评估文件 3 .变更请求 4.项目管理计划（更新）   ■ 质量管理计划   ■ 范围基准   ■ 进度基准   ■ 成本基准 5 .项目文件（更新）   ■ 问题日志   ■ 经验教训登记册   ■ 风险登记册
监控	3.控制质量	1.项目管理计划   ■质量管理计划 2.项目文件   ■ 测试与评估文件   ■ 质量测量指标   ■ 经验教训登记册 3.可交付成果 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.事业环境因素 7.组织过程资产	1.数据收集   ■ 核对单   ■ 核查表   ■ 统计抽样   ■ 问卷调查 2.数据分析   ■绩效审查   ■根本原因分析 3.检查 4.测试/产品评估 5.数据表现   ■ 因果图   ■ 控制图   ■ 直方图   ■ 散点图 6.会议	1.工作绩效信息 2.质量控制测量结果 3.核实的可交付成果 4.变更请求 5.项目管理计划（更新）   ■质量管理计划 6.项目文件（更新）   ■ 问题日志   ■ 经验教训登记册   ■ 风险登记册   ■ 测试与评估文件

4 规划质量管理

组	过程	输入	工具和技术	输出
计划	1.规划质量管理	1.项目章程2.项目管理计划（需求管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、 范围基准）3.项目文件（■假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册）4.事业环境因素5.组织过程资产	1 .专家判断2.数据收集（标杆对照、 头脑风暴、访谈）3.数据分析（成本效益分析、质量成本）4.决策技术（多标准决策分析）5.数据表现（流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图）6.测试与检查的规划7.会议	1.质量管理计划2.质量测量指标3.项目管理计划更新（风险管理计划、 范围基准）4.项目文件更新（经验教训登记册、需求跟踪矩阵、 风险登记册、干系人登记册）

规划质量管理：应与其他知识领域规划过程并行开展。

4.1 数据收集★★★

工具与技术	解释说明
标杆对照	将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较， 以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比上上型_
头脑风暴	可以向团队成员或主题专家收集数据，以制订最适合新项目的质量管理计划
访谈	有经验的项目参与者、干系人和主题专家有助于了解他们对项目和产品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈

4.2 数据分析★★★

类别	工具与技术		解释说明
数据分析	成本效益分析		用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益
	质量成本	预防成本	预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本，包括：培训、文件过程、设备、完成时间
		评估成本	评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的成本，包括测试、破坏性试验损失、检查
		失败成本（内/外部）	因产品、可交付成果或服务与干系人需求或期望不一致而导致的成本 内部失败成本（项目中发现的失败）：返工、报废 外部失败成本（客户发现的失败）：债务、保修工作、失去业务

（17 下 64） （19 上 64） （20 下 38） （09 下案例）（05 下
/09上论文）

决策技术：多标准决策分析工具（如优先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案,计算出各个备选方案的冲得分, 然后根据得分对备选方案排序。

4.3 数据表现★★★

工具与技术	解释说明
流程图	也称过程图，用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需步骤顺序和可能分支。它通过映射水平价值链的过程细节来显示活队i表点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。图展示了其中一个价值链，即SIP0C （供应商、输入、过程、输出和客户）模型。流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本,可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
逻辑数据模型	把组织数据可视化，用业务语言加以描述,不依赖任何特定技术。可用于识别会出现数据完整性或其他问题的地方。
矩阵图	在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。如L型、T型、Y型、X型、C型和屋顶型矩规划质量管理过程中，矩阵图有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
思维导图	是一种用于可视化组织信息的绘图法。通常是基于单个质量概念创建的， 是绘制在空白页面中央的图像，之后再增加以图像、词汇或词条形式表现的想法。可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。

测试与检查的规划：在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足干系人的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标

4.4 质量管理计划★★★

♦ 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。

♦ 质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要。

♦ 应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。

♦ 质量管理计划内容一般包括:①项目采用的质量标准;②项目的质量目标;③质量角色与职责;④需要质量审查的项目可交付成果和过程;⑤为项目规划的质量控制和质量管理活动;⑥项目使用的质量工具;⑦与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序
以及持续改进程序。

4.5 质量测量指标★★★ （22下35）

♦ 质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。

♦ 质量测量指标的例子包括按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每4马行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求百分比（即测试覆盖度）。

5 管理质量

组	过程	输入	工具和技术	输出
执行	2.管理质量	1 .项目管理计划（质量管理计划） 2项目文件（经验教训登记册、质量控制测量结果、质量测量指标、风险报告） 3.组织过程资产	1.数据收集（核对单） 2.数据分析（备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析） 3.决策技术（多标准决策分析） 4.数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图） 5.审计 6.面向X的设计 7.问题解决 8.质量改进方法	1.质量报告 2.测试与评估文件 3.变更请求 4.项目管理计划更新（质量管理计划、范围基准、进度基准、 成本基准） 5.项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册）

5.1 管理质量★★★ （17下9）

♦ 管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。

♦ 在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和
满足标准，向干系人保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。

♦ 管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。

♦ 管理质量过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程， 有助于:①通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品;②建立信心， 相信通过质量保证工具和技术（如质量审计和故障分析）可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望;③确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标;④提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和绩效并提高干系人的满意度。

♦ 项目经理和项目团队可以通过组织的质量保证部门或其他组织职能执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进。

♦ 管理质量是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。在敏捷型项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行;但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。

数据收集：核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。基于项目需求和实践，核对单可简可繁。★★★ （21上40） （22下论文）

5.2 数据分析★★★

工具与技术	解释说明
备选方案分析	用于评估已识别的可选方案，以选择那些最合适的质量方案或方法
文件分析	分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或干系人期望的过程
过程分析	可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动
根本原因分析	是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生

决策技术：多标准决策分析。在讨论影响项目或产品质量的备选方案时，可以使用多标准决策评估多个标准。

“项目”决策可u包括在不同执行情景或供应商中加以选择；
“产品”决策可以包括评估生命周期成本、进度、干系人的满意程度，以及与解决产品缺陷有关的风险

5.3 数据表现★★★

工具与技术	解释说明
亲和图	可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域
因果图	又称“鱼骨图” "why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因（20下根）
流程图	展示了引发缺陷的一系列步骤
直方图	是一种展示数字数据的条形图，可展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因排列、在注程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式
矩阵图	在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
散点图	是一种展示两个变量之间关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷

5.4 审计★★★

♦ 审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室（PMO）或组织外部的审时师。

♦ 质量审计目标一般包含①识别全部正在实施的良好及最佳实践;②识别所有违规做法、差距及不足;③分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践;④积极、主动地提供协助，以改进过程的执位所帮助团队提高生产效率;⑤强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献等。（21下案例）

♦ 采取后续措施纠正问题可以降低质量成本，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行;可由内部或外部审计师进行。

♦ 质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实
施情况。

面向X的设计：是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。DfX中的X可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、 制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。使用DrX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

问题解决： 发现解决问题或应对挑战的解决方案。使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。问题解决方法通常包括以下要素：定义问题，识别根本原因， 生成可能的解决方案，选择最佳解决方案，执行解决方案，验证解决方案的有效性等。

质量改进方法：质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现或管理质量过程的问题解决。计划-实施-检查-行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。

质量报告：可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程、 项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。★★★

测试与评估文件：可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。

6 控制质量

组	过程	输入	工具和技术	输出
监控	3.控制质量	1.项目管理计划（质量管理计划） 2.项目文件（测试与评估文件、质量测量指标、 经验教训登记册） 3.可交付成果 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.事业环境因素 7.组织过程资产	1.数据收集（核对单、 核查表、统计抽样、问卷调查） 2.数据分析（绩效审查、根本原因分析） 3.检查 4.测试/产品评估 5.数据表现（因果图、控制图、直方图、散点图） 6.会议	1 .工作绩效信息 2.质量控制测量结果 3.核实的可交付成果同 4.变更请求 5.项目管理计划更新（质量管理计划） 6.项目文件更新（问题日志、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件）

6.1 控制质量

♦控制质量过程坐手的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。

♦控制质量的努力程度和执行程度可能会因所在行业和项目管理风格而不同。以下行业QC
更为严格:制药、医疗、运输、核能等。

♦ 在敏捷或适应型项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行；

♦ 在瀑布或预测型项目中，控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行。

6.2 数据收集★★★

工具与技术	解释说明
核对单	有助于以结构化的方式管理控制质量活动
核查表	计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便
统计抽样	从目标总称中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定
问卷调查	可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据

6.3 数据分析 ★★★

工具与技术	解释说明
绩效审查	针对实际结果测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标
根本原因分析	用于识别缺陷成因

检查：是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等,检查也可用于确认缺陷补救。★★★

测试/产品评估
♦测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。 用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分。

♦ 测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行。早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。

♦测试类型：

软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、a测试等;
硬件开发中，测试可能包括环境应力筛选、老化测试、系统测试等。
建筑项目中测试可能包括水泥强度测试、混凝土和易性测试，在建筑工地进行的旨在测试硬化混凝土结构的质量无损伤愁栽，以及土壤试验;

6.4 数据表现★★★

工具与技术	解释说明
因果图	用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果
控制图	用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。可用于监测各种输出变量。失控的判断:1、某个数据点超出控制界限;2、连续7个点落在均值上方;3、连续7个点落在均值下方；（个下37）
直方图	可按来源或组成部分展示缺陷数量
散点图	可在一支轴上展示计划的绩效，在另一支轴卜展示实际绩效

质量控制测量结果：是对质量控制活动结果的书面记录, 应以质量管理计划所确定的格式加
以记录。

核实的可交付成果：开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。★★★