一、CMMI
1.初始阶段
软件过程混乱，有时甚至混乱。几乎没有流程的定义。成功取决于个人的努力。管理是被动的。
2.可重复/可管理
建立了基本的项目管理流程来跟踪成本，进度和功能特征。已经建立了必要的过程规程，以便能够重复先前类似应用程序项目的成功经验。
3.可定义级别
软件管理和工程过程已被记录和标准化，并已集成到组织的标准软件过程中。所有项目都使用经过批准和量身定制的标准软件过程来开发和维护软件，并且在整个软件过程中都可以看到软件产品的生产。
4.可测量，定量管理
分析软件过程和产品质量的详细测量数据，并对软件过程和产品有定量的了解和控制。管理层有得出结论的客观依据，并且可以在定量范围内预测绩效。
5.优化管理水平
过程中的定量反馈和先进的新思想，新技术的推动推动了过程的不断完善。
二、IPD
IPD的核心内容是以市场为导向的产品开发，关注客户需求，将产品开发看成一项投资（商业价值），通过CBB—公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品
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IPD的流程繁琐复杂，虽然可以裁剪，但也很多，需要方方面面考虑周到，对中小公司来说管理成本太高；
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IPD的关键要素，无论是跨部门团队、管道管理，还是优化投资组合等都是针对市场，一般中小公司的市场驱动较弱。
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三、敏捷
主要理念就是敏捷迭代、小步快跑，快速改进、拥抱变化，用户参与等等，用规定的环节去一步一步完成项目的开发，而不是一次性完成项目的交付。
四、总结
这三种开发模式中，IPD的层级最高，既包括了“做正确的事”，又包括了“把事情做正确”，是公司级的运营级流程，CMMI和敏捷是同一个层级流程，是工程方面的实践级流程，是一种“把事情做正确”的开发模式。
研发模式主要关注点首先是正确的做事，即把事情做好，完成领导的要求和项目目标，在研发团队内部可管理；更高层次的做正确的事则需要领导参与，涉及到公司文化。
- CMMI是流水线管理思维，每一步的要求和度量定义清楚，方便管理和控制，用起来可以保证质量，只是效率很低，上上下下都会很累；更麻烦的是在这个唯一不变的就是变化的年代，按照要求辛辛苦苦做完之后发现根本就不是客户想要的。
- 敏捷是对CMMI的反思和改进，思想是面对变化，勇于变化，和变化共舞；执行起来又变成了某些领导折腾团队的工具，没有标准没有要求随心所欲。敏捷过程中的关键点把握很重要，包括需求、技术和效果。
- IPD是一种企业级别流程，和任何一种研发流程都可以配合；华为前期研发基本是CMMI，后期前期立项和架构基本还是CMMI，但开发实施阶段变为敏捷；这样保证基座稳定，功能加快迭代。
这些都只是管理手段，没有不行，但只有管理肯定更不行；具体到研发，人员技术能力也许才是根本。
